创业找合伙人，这4个问题在创业初期和成长期可能都不明显，但会长期积累，最后爆发，像极了人体的慢性病。很多创业团队就是在这个阶段散的伙——公司已经做起来了，但合伙人之间的矛盾积累到了无法调和的地步。
这4个问题分别是：
合伙人之间如何衡量贡献价值？
能力强的人该不该有更大的权力？
我们的计划是什么？
合伙人的共同计划是什么？
这四个问题，是处理不好，公司企业的系统就会得慢性病，后果很可怕。对付它，最高智慧的办法是：从源头阻断它。
这一篇就希望能提供可行的办法参考，给到你，让创业没那么难。
01.
合伙人之间如何衡量贡献价值？
不说清楚这个问题，会有什么悲剧？
答案是：出钱的觉得出力的占便宜，出力的觉得出钱的不干活，最后对簿公堂。
神光证券的核心价值在于孙成纲开发的预测系统和他在市场上的号召力，但这些无形资产在最初的合伙协议中未能明确界定。当公司发展到一定规模时，弟弟孙成旗和弟媳董琳的婚姻关系改变了股权结构，使双方各占50%股份。哥哥觉得"系统是我开发的，客户是我带来的，凭什么你们占一半"，弟弟觉得"公司是我管理的，钱是我赚的，凭什么你说了算"。最后对簿公堂，哥哥花1320万买回控制权。
罗辑思维也是类似问题。申音出资占大头，罗振宇是内容核心。但内容的价值怎么衡量？用户是冲着罗振宇来的，但没有申音的运营和资金，罗振宇也做不起来。最后散伙，双输。
为什么会这样？因为创业初期大家都觉得"先把事做起来，贡献的事以后再说"。但人性就是这样，事做起来了，每个人都觉得自己贡献最大。
怎么在源头防治？答案是，在合伙协议里写清楚贡献价值的衡量标准：
有形资产（容易衡量）：
出资：按实际到账金额计算
设备：按市场评估价计算
客户资源：按首年带来的实际营收计算
无形资产（难衡量，但必须量化）：
技术/专利：按【同类技术的市场授权费×3年】计算
品牌/IP：按【预计3年内带来的营收×10%】计算
行业经验：按【同等岗位市场年薪×工作年限×50%】计算
而且要约定：如果有人的贡献发生重大变化（比如技术核心离职、资金方不再投入），股权按【贡献价值重新评估】进行调整，调整幅度不超过20%。
02.
能力强的人该不该有更大的权力？
不说清楚会怎么死：能力强的人被架空，最后带着团队另起炉灶，成为你最大的竞争对手。
伊利的牛根生，作为一线执行悍将屡建战功，在员工中威信不断提高，逐渐形成对郑俊怀的"功高盖主"局面。郑俊怀主张稳健经营，牛根生倾向激进扩张。1998年，牛根生突然发现自己调动资源变得异常困难，即使小规模资金使用也会遭遇多方掣肘。最后牛根生带走数百名伊利员工，创办了蒙牛。2004年蒙牛在香港上市，牛根生身价1.35亿美元，伊利损失了最能打仗的团队，市场份额被蒙牛蚕食。
联想的倪光南，作为技术核心，柳传志曾表示"只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0"。但这种过度抬高反而破坏了组织的制衡机制，为后来的分裂埋下伏笔。
为什么会这样？因为合伙人之间能力肯定有差异，有人擅长技术，有人擅长销售，有人擅长管理。但如果不明确承认这种差异，能力强的人会觉得"我干得多凭什么拿得一样"，能力弱的人会觉得"我也很努力啊凭什么你说了算"。
怎么在源头防治？答案是，在合伙协议里写清楚权力分配：
A负责技术，在技术决策上有一票否决权（比如技术路线选择、核心人员招聘）
B负责销售，在销售决策上有一票否决权（比如定价策略、渠道选择）
C负责管理，在管理决策上有一票否决权（比如组织架构调整、制度制定）
但要约定：任何人不能干涉其他人的专业领域，除非涉及【100万以上支出】或【战略级调整】，必须提交股东会表决。
别搞平均主义，该谁说了算就谁说了算。专业的事交给专业的人。
03.
合伙人的共同计划是什么？
不说清楚会怎么死：技术派和市场派路线之争，最后分道扬镳，错失最佳发展期。
联想的柳传志和倪光南，倪光南坚持技术导向，希望加大研发投入；柳传志更关注市场拓展和盈利能力。1994年，联想决定退出倪光南主导的汉卡市场，并否决了他提出的大额研发经费申请，直接导致两人关系破裂。倪光南指控柳传志在香港IPO项目中存在经济问题，恶斗持续多年。如果当年联想听倪光南的，加大芯片研发投入，现在可能是中国的英特尔；如果当年听柳传志的，专注贸工技路线，现在可能是中国的戴尔。但因为路线之争内耗，联想两头都没做成。
万通六君子也是类似问题，冯仑想往东，潘石屹想往西，最后分家成30多家企业。
为什么会这样？因为创业初期大家都说"我们要做大做强"，但具体怎么做，是先做技术还是先做市场，是先盈利还是先扩张，没人说清楚。
怎么在源头防治？答案是，在合伙协议里写清楚未来三年的发展计划：
第一年（生存期）：
目标：实现营收XX，用户数XX，现金流为正
资源分配：技术30%，销售50%，管理20%
关键里程碑：产品上线、首批付费用户、实现盈亏平衡
第二年（成长期）：
目标：营收增长XX%，用户数增长XX%，完成A轮融资
资源分配：技术40%，销售40%，管理20%
关键里程碑：产品迭代、市场扩张、团队扩充到XX人
第三年（扩张期）：
目标：营收增长XX%，用户数增长XX%，完成B轮融资
资源分配：技术30%，销售50%，管理20%
关键里程碑：多产品线布局、进入行业前X名、启动上市准备
而且要约定：如果计划发生重大调整（比如从"先盈利"改成"先扩张"），需要67%以上股东同意。
04.
我们如何记录约定？
不说清楚会怎么死：口头约定全是扯淡，最后谁也说不清楚，法院都没法判。
所有散伙的案例都有一个共同问题：早期没有完善的书面协议。真功夫、新东方、万通、联想、神光证券、伊利，哪个不是因为早期约定不清楚，后来扯皮扯不清？
有人说"我们感情好，不需要签协议"。我告诉你，感情好恰恰应该签协议。因为协议不是防君子，是防小人；不是防现在，是防将来；不是防对方，是防人性。
为什么会这样？因为创业初期大家都觉得"先把事做起来，协议以后再签"。但人性就是这样，事做起来了，每个人对当初的约定都有不同的理解。
怎么在源头防治？答案是，必须签书面协议，而且要找专业律师起草。协议里必须包括这6个模块：
1. 股权分配表：谁占多少，分几次到位，每次到位的条件是什么
2. 决策权限表：谁在什么事上有一票否决权，什么决策需要多少比例股东同意
3. 利益分配公式：工资怎么发（按市场价还是按贡献），分红怎么算（按股权比例还是按业绩贡献）
4. 退出触发条件：什么情况下必须退出（主动离职、被动离职、严重违约）
5. 股权回购价格公式：按净资产还是按估值，按原始出资额还是按溢价
6. 竞业限制条款：离开后多久不能做同类项目，不能挖哪些人，违反了赔多少
每个模块都要有具体的数字和公式，不能有模糊表达。而且要约定：任何重大调整都必须签补充协议，口头约定一律无效。
最后说一句
这4个问题是慢性病层，会长期积累，最后爆发。贡献价值问题会在公司做大后爆发；能力差异问题会在合伙人产生分歧时爆发；发展计划问题会在公司面临战略选择时爆发；协议记录问题是所有问题的基础，不签协议，其他问题都是空谈。
尽管你可能说协议防君子不防小人，签协议，代表过过脑子会认真；不签协议代表只是小孩子过家家。签了，即使以后散伙，也知道死在哪，以后不去那就对了。
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