本文是一个早期创业团队的建议，仅面向于新人创业者，而且篇幅问题不会搞得太复杂。创业老炮肯定有自己更精细的思考，可以在评论区分享。

正文

CTO是一个习惯上的职位设计，即使是对于现在所谓AI native的创业团队也是如此。

在早期团队中，一切组织设计都不一定有太实质性的好坏区分，主要取决于团队是否能招到合适的人。

而本文的建议也是针对这一点：如果找不到合适的CTO应该怎么办？是降低要求么？

CTO这个职位设计有个假定，就是说所有技术线都可以合并到一个人管理，这一个人足够懂。但在创业公司早期阶段，并没有太多人可选（或者说并没有太多人可信任）。也许市场上真的有10个能cover这个创业公司所有核心技术方向的人选，但团队接触不到他们，也吸引不来。

即使是目前在GenAI应用层，根据公司业务性质的不同，也有一些不同的技术能力需求，例如：前端、手机App端、Agent应用算法、模型相关算法、后端与云计算……

对于那些比较传统、发展时间较久的技术领域，例如前端、App端、后端等，大概还能找到都能管的人。但新的Agent应用算法、模型相关算法等就很难兼顾了。有人会大包大揽地宣称自己都能兼顾，但真正不会拖累公司的候选人，对每个具体创业公司来说其实并不多。

不少团队是在早期建团队的时候就有了信任的CTO候选，这种情况不是本文要讨论的范围。团队早期阶段，信任是最重要的，能力的实际高低还是次要。不过我也看到了一些团队开始出现怀疑这、怀疑那的情况，信任逐步丧失，又开始寻找一些关键人选的情况，这种也可以参考本文的视角。

不管是因为何种原因到了需要物色CTO的阶段，团队的情况可能大体类似：核心联创都是非技术背景，可能有少量技术人员或者合作的技术方，但没有核心团队比较信任的人。

这时候我的建议是，如果物色不到感觉信得过的CTO，也可以不设CTO岗位。而是根据公司业务的实际需求，设立几个分项的技术负责人。这些分项也是因人设岗的，一个人cover不了4个方向，那么是否可以2个人各自cover2个方向。例如说Agent应用&算法+前端&后端这种方式。如果AI方面需要的细分方向太多，甚至AI方面都还可以进一步细拆分。

具体组合取决于：公司业务需要的核心技术能力（可以通过找人咨询来诊断）、公司已有团队的情况、公司招聘/触达/信任的外部人选的分布等。

没有必要死守非要搞一个CTO，强设了一个不能cover所有方面的人，可能会阻碍后续其他技术背景的人的进入。当然这些人实际上也都接近于合伙人（但未必要给合伙人title），合伙人不适合搞太多。

初创团队，人的位置最好应该匹配于他给团队实际提供的能力。找不到能cover所有技术方向的CTO，那么应该考虑按情况来设计技术线的划分。特别是早期团队的业务千差万别，很难用通行的组织习惯一概而论。

是否真的一定需要技术一号位来拍板

本文是有前提条件的，就是没有很适合的能力全面的CTO人选时该怎么办。

如果你拿本文去问前沿LLM，大家会反馈说一定需要一个技术一号位。但这就是本文所怀疑的。其实GenAI应用层来看，技术和产品的边界越来越难区分，与市场/营销等也越来越难区分。那么我们是否就需要一个技术+产品的一号位来拍板？是否需要一个技术+产品+营销的人来拍板？

技术一号位只是一种历史习惯，现在本来职能边界就在模糊，没有太多限制说一定要死守技术一号位，但没有其他。

如果技术和产品和市场三方有意见冲突，谁拍板呢？每个团队也有自己的解决方案。本文的意思是，如果没有合适的人，不要假装自己有合适的人，而是靠多人决策来兜底，因为本来需要找CTO的公司，除了CTO之外也经常是多人决策的，只有solo founder才是真的不是多人决策。

当然一般还是会在内部进行某种大家可以理解的切分，例如虽然没有技术总负责人，但可以分成AI功能和前端后端全栈，他们的边界其实还相对清晰，组织内可以形成较为一致的认知。

本文不是说CTO要所有事情都会做（虽然不少创业公司确实是这个需要），但要做到能合理的判断每个方向本身仍然是需要经验、专业性的，是有门槛的。

还有种意见是，可以靠一个不太全面的技术一号位+外部技术顾问。但其实根据经验来说，能用好外部顾问可能是件更难的事情，大家还是习惯于任用全职成员。

可以认为这不完美，或者有长期组织债务（但我觉得不符合公司业务的组织形式才是组织债务）。但对于创业公司来说，首先是要保证能走完每一步，然后才有机会解决历史债务。而不是早期关键的研发步骤都走不完，或者是消耗了大量的宝贵时间。

本文于2025.12.11 首发于微信公众号。

原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s/evsZfR_GLSq1Uz4_MXvyiA