秋叶从最开始三个人创业，现在已经有150家的人人的全职团队，秋叶品牌的核心竞争力是什么？
这也是我作为一个创始人经常思考的问题。
应该说在2018年之前，就是从2013年一直到2017年，这五年的时间我们也谈不上规划，就是被时代的浪潮推着往前走的。
这个阶段其实我们只做对了一件事，我说我秋叶所有的人只干一件事，把《和秋叶一起学PPT》这门课，不惜一切代价要成为全网第一个把99块钱的OFFICE网课卖到1万人的人。
在2014年底，我们的确是第一个做成这件事的团队，也的确让全国的媒体，同行，竞品都来研究学习我们，也把我们在当时推到了头部地位。
在2014年，把99元的网课卖到1万人，这是普通人很难做到的一个目标，普通人做不到，普通企业做不到，我一旦把这个事情做成了，大家都会来围观我，学习我，等于我通过一个“冠军事件”把影响力做出圈了。
我现在做AI产品的逻辑也是一样的，我一定要把一个品做成全网第一的爆品。
我们的办法不是砸广告，打广告花钱，我们思路是做爆品。
爆品赚多赚少不重要，重要的是爆品是现金流，不像广告那么花钱。
出了AI爆品，全国人都知道秋叶AI厉害了。
当然今天的爆品并不是说卖到1万个人就爆品。
比如在线下做1万天培训，这个交付就太夸张了。
我们在AI领域做爆品的领域是聚焦线下培训，我们要求是天天有培训，在高校这个垂直领域交付量，交付口碑要真的遥遥领先。
目前看，经过2年半努力，秋叶在AI培训领域，我个人感觉的确是头部。
当你成为爆品的时候，大家才会看见你并认可你。
现在基本上国内大一点规模的培训公司，都会主动约秋叶的老师合作，所以企业培训市场，我们的原则就是尽量不直接对接，全部通过合作伙伴扩展，我们做好交付，成为大家信得过的讲师供应合作伙伴。
打造爆品成功以后，当然要思考如何在每个阶段持续推出新的爆品，但另外一件事也非常重要——就是有了爆品，你才有了一帮初始用户，你得真正的通过服务，让他们觉得你是诚心诚意把他们的事情解决了，从此你才有了用户信任池。
2018年之后我是开设主动规划了这件事，当时秋叶用户群很多，几十万人。但不是说你有几个群，有几万人的那叫私域。
我们问的是有多少人信任你，信任你的人愿意为你多少价位的产品买单，这个才叫私域的能量。
假设我的私域就十个人，但每个人愿意给我100万，我是不会羡慕别人所谓100万私域用户规模，一天天在运营，还一分钱都赚不到的。
所以首先我们要要把用户服务好，服务好有口碑了，我们就要马上开发后端系列化产品。
当初做PPT简单，因为你做的PPT的人肯定也要做Excel，也要写Word材料，这个office三件套是不能分家的。
等软件技能搞定了，那这个软技能要不要学一点？比如写作、演讲，PPT底层能力是写作，PPT演讲底层能力是表达，这就很自然的去扩展你的产品矩阵，从一门课到了多门课，我们是通过设计对用户有价值高性价比产品持续取得了客户信任，才赢得了发展的空间。
当秋叶有了第一批种子用户后，我们就开始做产品品类的规划。
大学生学什么？刚上班的人学什么？上了3到5年班的人学什么？那你5到8年以后的人，你得打造一下个人品牌，你得在一个专业领域告诉别人，有什么事儿你可以在这方面来找我。
要形成产品矩阵，要有时间阶梯，要有价格差。
这样的话，你前面的学员哪怕钱少一点，但是他认可你，他将来就会愿意选择你后面客单价高一点的产品。高客单价不等于没有性价比，这个还在市场上还是要比这个性价比的。
我把持续扩展产品矩阵这个事情变成内部持续推动的事情后，这一点是我后来复盘，秋叶能活到今天是个很重要的原因，我们一直在做产品创新，虽然不是都成功，但是坚持研发投入是很关键的。
反过头我发现很多企业或者团队过于依赖一个单品生存，一旦市场发生变化，很可能一下子就不适应倒闭了。
大家也可以回顾一下，当年搞知识付费的平台，凡是活下来的，它卖的是一个品牌，围绕这个品牌不断推出新的产品。
我们有好多人卖的是一门课，卖的是某个老师，所以他强调的是这个老师很厉害，然后他的课在我这儿，你到我这儿学，一旦老师不红了，马上就遇到生存危机了。
我们秋叶是所有老师的课只能用“秋叶”品牌，当年很多人就不愿意跟我干，不愿意跟我合作，因为那个红利期大家都想自己做出来，这个我完全理解。
但是我还是坚持这么干，甚至中间有一个阶段，小伙伴约了一些外部老师，不叫和秋叶一起学，是和谁谁谁一起学，我就直接撤掉，我宁可赔钱也不接受不用秋叶品牌，必须统一到1个品牌。
大家如果观察一下就会发现，我们在市场上不管是图书、网课、训练营、线下课，包括我们现在做直播、做连麦，大家一直听到的一个品牌词是“秋叶”。
我个人不能干一辈子，公司要持续生存，得让大家认可秋叶这个品牌。
所以从2018年开始，我另外做的一个事情，就是在所以能曝光的地方，强化“秋叶”这个品牌，强化“和秋叶一起学”这个Slogan。
这个事情你去复盘的话，你会发现很多人没干这个事儿，他们更多是变着花样去搞钱，什么来钱快就换哪个产品，根本没有坚持做自己的品牌。
所以我认为，秋叶今天的第一竞争力是品牌，我们是真有品牌的企业，这个非常非常值钱。
我们所有的自媒体大号里面第一件事检查有没有秋叶品牌信息。甚至你关注我们的账号，回复关键词我要看有没有介绍我是秋叶的。
我们不停的在检查，因为这个里面还有很多细节的，有时候一不小心就疏忽了，甚至我们每一张海报都要检查。甚至我的每一本书上面现在小字，叫和秋叶一起学，一定要印在上面。
原来是可以写大字的，现在不让，当然有的书不让放，那就没办法，但是我们会把这个品牌宣传争取到最好的位置和曝光。
有了品牌是不是你就有了核心竞争力呢？
不是，有了品牌，对我们做流量有加持作用，所以你要拼命的做流量。不管是线上流量，还是线下商务，品牌都会带来加持作用。
一旦你知道你有品牌资产沉淀，你做账号就敢坚决投入，所有挣的钱都不要花，要拼命把你所有的资源去做流量矩阵。
流量这个事情你无论如何投入都是不够的。实际上我每次想偷懒，想起做流量很辛苦，中间也难免有懈怠一会儿的时候，但只要我在流量上面一懈怠，我后面就会被市场惩罚。
因为流量还会转移，一开始是微博，后来到公号，后来到朋友圈等等，你们都知道的不停的在转移，所以不能偷懒，一定要坚决超前去投入。
一旦把流量池养起来了，就等于为品牌拓展了新空间，可以延长品牌的生命周期。
赚的钱一定要去做流量增量，流量增量有了，哪怕你未来经营过程中犯点错，你可以再搞一波流量翻盘，你就换来了时间去试错。
当然总是靠自己做流量会很累，而且公司什么都做，也不一定专业，所以有了一定规模以后，我要考虑想方设法做渠道。
我要为公司生存找到一些能长期合作的基本盘，基本盘我可能搞不定，我就找合作伙伴去把这个基本盘维护起来。
一旦建立起来长期合作的靠谱渠道队伍，那渠道说这个事儿我就跟你长期合作呗，你把交付做好，大家各自分工一起分钱就好。
没有人是万能的。
有了合作伙伴以后，那你这让合作伙伴放心，总有些事儿你得做的比他们都专业，他才愿意把业务给你，对不对？
那我后面就要开始做团队管理，让团队有好的管理制度，有好的复制模式，这就是企业到了一个阶段，我也得不断进化，解锁新的能力，才能让企业持续发展，否则很难维持150个人的企业规模。
这个过程中我也是踩了很多坑，我也是边干边学的。
很多人说养150个人老板是不是很有钱，那可不一定，养的不好的话就150张嘴要养，压力很大；养的好那就赚一点。但是今天赚点钱是真不容易。
所以秋叶的核心竞争力，我今天来总结，
第一我坚决投入做了品牌，坚决的做这个事儿，无非不同阶段不同的策略推品牌；
第二我做了我的流量基本盘，我自己可以把自己的150号人用流量基本盘把它养活，这是我最强的生存底气；
第三我开始有稳定的合作伙伴，我开始加入商业生态链，在生态链上开始找到自己的生态位。
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