喝点VC｜红杉美国首位华裔女性合伙人Jess Lee：所有的问题都是“人的问题”；信念与愿景，要走在用户认知之前

Z Highlights:

• 所有的问题都是“人的问题”，所有的解决方案也都离不开人—— 伟大的事情永远需要靠团队实现。

• 早期与用户沟通的核心，是理解他们的真实问题，而非纠结于产品功能的反馈；信念与愿景，要走在用户认知之前。

• 选对市场和商业模式比什么都重要，不同业务有其自身的“物理定律”，订阅制的现金流优势是社交电商难以比拟的。

Jess Lee，是红杉资本首席产品官兼合伙人。她曾在谷歌早期工作，通过冷邮件进入Polyvore并成为CEO，将其出售给雅虎。现在，她在红杉支持创始人并扩展产品，积累了丰富的产品和领导经验。本期节目由Delphi发布于2025年10月23日，Jess Lee分享了她在三个重要人生阶段中积累的产品与领导力经验。

早年影响与思维框架

亚历山大图书馆曾试图汇聚人类全部的知识，但终因战火与焚毁而消失。如今，我们再次尝试这一伟大目标。

Ben：欢迎来到“心智图书馆”，在这里你将学习世界顶尖思想家的思维框架与心智模型。当我们的对话结束时，你的思考才刚刚开始。每位嘉宾都在Deli上创建了一个可随时交互的数字心智，你可以随时与之交流。

Darla Levardian：我是Darla Levardian。让我们开始吧！今天非常高兴邀请到Jess，她是Jess Lee——曾在Google担任早期产品经理，之后加入Polyvore成为首位PM，后来升任CEO并将公司出售给Yahoo。如今她是Sequoia的合伙人，同时也是Deli的投资人和朋友。与她合作的经历非常愉快。谢谢你来，Jess。

Jess Lee：谢谢你，Ben。

Darla Levardian：我想先从你的早年经历谈起。我很好奇，在你成长过程中有没有哪些经历、阅读或观看的内容，对你今天关于“框架”的思考产生了影响？比如书籍、影视作品之类的。我知道你很喜欢漫画和动漫。

Jess Lee：对我世界观影响最大的一本书，其实挺有意思，叫《A Corduroy Bear》。那是一本儿童读物，讲的是玩具在夜里会“醒来”，整个故事都是从玩具的视角讲述的。我读那本书的时候年纪还很小，但我记得当时突然想到，也许我的玩具也有感情。那本书让我第一次学会了共情，也让我开始习惯从别人的角度去看问题。

后来我爸爸在李嘉诚手下工作——当然那时候我还不知道他是李嘉诚的员工。他每天回家吃饭时都会讲一些工作上的故事，而这些故事总是关于“人”。他教会我，所有的问题都是“人的问题”，所有的解决方案也都离不开人。他还送了我一本书，《How to Win Friends and Influence People》，但我直到很久以后才真正去读。当时我大概八岁，他常对我说：“你要学会理解人，要知道是什么驱动着人，怎么去组建团队。伟大的事情都离不开团队。”所以渐渐地，我看待世界、理解团队、做投资或任何工作的核心视角，都是“人”的框架。

最近，Sequoia的一位合伙人Sean Maguire分享了一个非常贴切的模型，总结了我这些年关于“人”的许多体会。他把大家熟知的EQ（情绪智商）和IQ（智力智商）之外，又加上了PQ（政治智商）和JQ（判断智商）。EQ是指你在一对一关系中处理人的能力，PQ则是你在更复杂的系统性关系中——比如组织、政治或晋升体系中——驾驭“人际系统”的能力。一个人可能在人际交往上很出色，但在理解或运用体系上却很糟。IQ是智力，你可能非常聪明，但在商业判断上很差，比如是顶级工程师却不断加入失败的公司。Sean把这些维度都清晰地整理出来，我现在经常在工作中用到这个框架。我想这个模型大概是他自己创造的，我从未在别处听过，但它真的非常贴切。

Darla Levardian：你觉得有必要让自己在这些方面都做到很擅长吗？还是应该让身边的人去互相补足？

Jess Lee：我一直相信没有人能样样精通，所以更重要的是弄清楚自己真正擅长的是什么，然后组建能互相补充的团队。我喜欢寻找那些在某个领域特别突出的“尖锐型”人才，让他们彼此形成互补。

谷歌岁月：卓越特质与经验教训

Darla Levardian：你最初在Google担任产品经理，而每家公司都有自己擅长的领域。那你在Google工作、公司又处于快速扩张阶段时，有哪些文化特质让你印象深刻、至今仍影响着你？

Jess Lee：我在Google的那段时间正好赶在公司上市前，算是非常幸运。当时我加入了Google Maps团队，那其实是被Google收购进来的一个初创团队。在那段经历中我学到两件事。

第一是“工程卓越”——真正伟大的工程水平是什么样的。那时候Google招聘的都是最优秀的计算机专业毕业生，最聪明的工程师，所以你能非常直观地感受到“高质量”意味着什么。整个系统设计也非常出色，这确实是Google最突出的优势之一。其实很多人不知道，在早期，Google的数据中心布线以及他们用“乐高砖块式”模块搭建的计算系统，是支撑搜索引擎最初崛起的关键。这家公司在工程层面真的极其强大。

另一点是野心——既是优点，也是缺点——但那种“让产品影响全球数以百万计用户”的全球化雄心贯穿始终。我记得当时Maps团队还在向外部数据提供商购买道路数据，这些公司通过在全球开车采集街道信息来保持地图更新。而在Google内部，有人提出一个疯狂的想法：“要不我们造自己的车，装上摄像机，把全世界的街景都拍下来？”这听起来简直不可思议，但那正是Google的精神——“做到极致，做最大胆的事”。

这两点——工程卓越和宏大野心——是我印象最深、至今仍受用的Google文化特质。

Darla Levardian：那回过头看，你觉得Google当时有哪些做错的地方吗？

Jess Lee：其实野心本身就是一把双刃剑。我发现这一点在任何地方都成立——最大的优点往往也是最大的缺陷。

因为野心太大，我也亲眼看到有些项目彻底脱轨。比如有个项目原本是做分类信息平台的，类似Craigslist的竞争产品。项目被拿去给Larry和Sergey审查时，Larry说：“这不就是结构化搜索吗？分类信息里有价格、有内容字段，我们干脆做个结构化搜索，把DNA、菜谱、分类广告都放进去。”我当时心想——谁会早上醒来就想“我今天想要结构化搜索”？没人会啊。结果这个项目就一路跑偏，最后成了没人需要的东西，因为大家觉得分类信息市场太小，不够宏大。这其实也是为什么Google一直不擅长垂直搜索，比如购物。为什么Google一直没真正做好电商？其实就是因为他们觉得那太“小”了，这种心态很奇怪。

另一个问题是，早期的Google并不擅长与用户交流——如果一开始多跟用户聊聊，就能很快发现问题。要是你问一堆用户“你是不是缺一个结构化搜索工具？”他们一定回答“没有啊，我完全不在乎”。但当时我们总是把用户研究放在项目快结束的时候。我们会先把产品几乎开发到完整版本，再拿去可用性实验室让用户测试任务完成度。可那时做用户研究已经太晚了。Google当时缺少“前期用户发现”的文化，而这点至关重要。尤其是创业公司，更应该不断地、持续地与客户交流。

Darla Levardian：完全同意。而这其实引出了我原本打算在结尾问的问题。Google在某种意义上是个具有远见的公司，但这也带来了一个矛盾：有时候当你去和用户交流时，他们可能会说“不需要”某个东西，可实际上你在做的可能是一层更底层的、启发式的创新平台。比如当年没人说“我想在网上发照片”，但后来有了Instagram。所以你怎么看待与用户沟通、理解需求，与坚持产品愿景之间的平衡？

Jess Lee：Deli就是一个特别好的例子。现在其实还没有人会主动说：“我真的需要一个AI克隆。”

Darla Levardian：确实，有些人甚至会感到惊讶。

Jess Lee：对，但有一小部分用户会明确地说：“我真希望能扩展自己的时间。”所以关键在于，你必须非常谨慎地区分“用户的问题”和“用户对你提案的反应”——前者才是你真正该研究的。然后你还需要足够的信念。我一直说Darla就是那种“活在未来五年”的人，而我们其他人都还在追赶。对你来说，“数字心智”或者“未来每个人都会用Deli”这样的想法非常自然。就连演示的细节——比如Deli能用人物本人的声音回应——对你来说都已经不新奇了，因为你早已习惯。但对第一次体验Deli的人而言，他们的反应几乎都是：“天啊，太神奇了！”而那一刻，我能清楚地看到他们被点燃了，开始说：“我明白了，我想要这个，我想用它，我想和我崇拜的人对话。”

所以在早期阶段，关键是要和用户聊他们真实的问题，而不是让他们对你的产品或功能提反馈。你要有信念，有愿景，然后在后期再通过可用性研究去验证。但起点必须是问题本身，而不是产品。

Polyvore往事：从产品经理到首席执行官

Darla Levardian：是啊，完全没错。那我们来聊聊Polyvore吧。你最初是以产品经理的身份加入的，但很快就成了CEO。这是怎么发生的？为什么是你而不是别人？

Jess Lee：其实我最开始是Polyvore的用户，对这个产品特别痴迷。有一次我写信去抱怨一些问题，不过那封“抱怨信”写得像产品经理的报告——我列出了问题，还附带了一些改进建议。结果我收到了CEO的回复（那时我完全不认识他），他直接回我说：“这些建议太好了，要不你来这儿工作，自己修好它们？”于是我就加入了团队，成为早期的产品经理。

可在小型创业公司里，早期PM的角色其实远不止PM——你得补上团队的各种空缺，做任何需要被完成的事，去补CEO或产品愿景那部分的短板。我就一直在做这些事，而当时我们的CEO非常擅长产品设计和原型开发，所以其他大量工作都需要有人来接手。于是我不断主动去做那些没人负责的事情——从找新办公室、制定商业模式，到和广告商沟通、看看我们能不能卖点什么。我慢慢地就不太像一个PM，更像一个“通用型补位选手”。这些工作还包括招聘，尤其是工程以外的岗位，比如市场、销售等。因为创始团队里没人有这方面的招聘经验，我就顺理成章成了面试官，也顺理成章成了这些新员工的汇报对象。后来基本形成了这样的结构：工程团队向Pasha（CEO）汇报，其余的人都向我汇报。虽然我的头衔是VP of Product，但我其实负责了公司很多事务。

要回答你刚才的问题，最核心的原因就是——我一直在主动承担更多工作，而且CEO这个角色本身也会随着公司成长而改变。早期的重点是找到产品市场匹配（product-market fit）；到后来，“产品”不仅仅是产品本身的代码和功能，而是整个公司——组织架构、人才、运营流程、文化，这些都是“产品”的一部分。而这些正是我做得越来越多的部分。直到有一天，CEO和我坐下来聊，他对我说：“要不你来当CEO吧？”我当时还问他：“你确定吗？”然后我们就这样完成了交接。我其实挺紧张的，但当我们宣布这件事时，团队的反应却是：“挺好的，很合理，我们继续干。”那一刻我意识到，也许这就是一种自然的演变。后来，其他几位联合创始人甚至主动找到我，说希望让我成为正式的联合创始人，还把自己的一部分股份转给我。那段经历真的很特别。

Darla Levardian：你当时花了多久才克服那种紧张感和“冒名顶替综合症”？毕竟没人能真正为当CEO做好准备。

Jess Lee：是啊，没错。你怎么知道该怎么做呢？或者说，是不是只能接受混乱本身？我不确定自己有没有真正“拥抱混乱”，但我确实学会了接受它。回头看，我那时的确有很强的冒名顶替感，因为我找不到任何一个让我能对照的CEO榜样——没有一个人像我。所以我试着从不同的领导者那里借鉴一点、模仿一点，把他们的风格拼起来看是否适合我。但很多尝试都感觉不太舒服，也不太真实。那时候我真的缺少一个能让我学习、模仿的榜样。

后来我遇到了一个了不起的女人，Cheryl Dalrymple。那时她是Admob的CFO，后来在Polyvore之后成了Confluent的CFO，非常成功。我第一次见到她走进我们办公室时就觉得：“哇，这人太特别了。”她完全做自己，幽默风趣，经常自嘲，还有一群愿意跟着她从公司跳到公司的老部下。那一刻我突然看到了自己想成为的样子——原来你可以做自己，不需要假装什么都懂，可以自信但不必完美。我真的被她吸引了，觉得“我想让她一直在身边”。其实当时我们并不需要一个CFO，但我还是拼命想把她拉进来。她一开始拒绝，说：“我才不要去你这种又小又烂的公司当CFO。”我就说：“那做顾问怎么样？”最后她答应以顾问身份加入几个月。而我为了让她留下来几乎什么都干得出来。她有次去夏威夷度假，没告诉我住哪儿，我硬是查出来，给她送了一大束花和一封手写信，求她全职加入——结果真的成功了。

后来我从她身上学到了太多：怎么带人、怎么运营团队、怎么看财务，这些都是我以前一无所知的东西。还有后来加入的另一位成为我们CLO的人，我也从他身上学到了很多。可以说我真的遇到了一支非常棒的领导团队，也有幸找到了一些好导师。其实作为领导者通往成熟的路有很多条，这也是我最大的收获——领导没有唯一的风格。

最大失误以及与Figma的对比反思

Darla Levardian：你当CEO时犯过最痛苦的错误是什么？又是怎么走出来的？

Jess Lee：挺讽刺的，今天正好是Figma上市的日子，而Sequoia又是它的早期投资方，我们为他们感到非常高兴。我记得你还说你今天买了11股，现在已经涨了三倍。

对我来说，最大的错误是选错了市场和商业模式。提到Figma是因为在Polyvore早期，我们的产品其实有点像今天的Figma——浏览器里的无限画布，用户可以拖放、设计、创作。当时人们用它做艺术创作，有人做时尚搭配、情绪板，也有人做家居设计。

我们四个创始人当时有过一次早期讨论：我们到底要走哪条路？是走设计工具的路，还是走时尚和家居的路？后者可能更容易变现，因为有交易、有营收。那时候SaaS模式还不存在，我们就在想，谁会花钱买这种奇怪的设计工具？而且网页端的性能够吗？我当时其实心里是倾向于做设计的，但那时我还不是正式的联合创始人，所以最后大家决定走时尚和购物这条路，Polyvore就变成了一个社交电商平台。但我们内核里始终聚集着那些热爱创作和设计的用户，我现在真的有点后悔当时没有坚定地选择那条路——我低估了设计类产品在商业上的潜力。

所以两个大教训，也是两次深刻的错误：第一，要选对市场；第二，商业模式真的很关键。不同类型的业务有各自的“物理定律”。像Figma这种订阅收入的公司，每天一开始就有稳定的收入，你有一整年（或一个月）时间去维护它，现金流自然健康；但像我们这种社交电商，每天都是从零开始，每天都得祈祷用户回来购物——可大多数人一年只买三四次衣服，不会天天来。但Figma呢？几乎每天的工作都离不开它。这就是商业模式的根本差异。当时我完全没意识到这一点，而现在作为投资人，这是我最先考虑的因素之一。

Darla Levardian：你作为 CEO，遇到的最艰难的文化挑战是什么？

Jess Lee：还是那句话，最大的优势往往也是最大的劣势。我非常善于共情，能看到别人身上的闪光点和优势。但自己对业绩的要求不够高，也没有果断地解雇表现不佳的员工，因为我总愿意相信“再给一点时间，他们就能变得很棒”——我看到了他们的潜力。但归根结底，公司要的是结果。每次你迟迟不做这种艰难的决定，其他优秀的员工都会想：“你在干什么？你这是在拖我们的后腿。”这会损害整个团队的构成和发展进度。所以我当时需要对业绩提出更高的要求，这和我刚才说的优势与劣势是相关的。

我还特别能接受不确定性，喜欢有创意、模糊不清、未知的领域，在这种环境里我很自在。而且我讨厌流程，这和接受不确定性也有关系。我没有在团队里建立太多流程，不想有各种评审流程，也不想做太多考核。但这后来证明是有害的，因为如果我说“这是目标，我们要朝着这个方向努力”，却没有具体的数据支撑，就无法让团队承担相应的责任。有明确的数字才重要，这样才能更好地进行业绩管理。但当时一切都很模糊，大家甚至不知道自己是否完成了我期望的目标。这两点结合起来，在一段时间里造成了很坏的影响，直到我想办法解决了这些问题。

Polyvore用户社区的建设方法

Darla Levardian：我了解到 Polyvore 有一批非常忠诚且投入的用户群体，他们对产品充满热情。你觉得这是源于什么？比如高额度的客户支持、配送速度、新功能，还是一些让人惊喜的精简功能？你们是如何建立起这种社区归属感的？

Jess Lee：我们一直有和用户保持沟通的文化，这其实是从我开始的，因为我本身就是用户，是社区的一份子。我经常在产品内通过私信和用户交流，不断体验产品，在平台上交朋友。所以我知道这一点很重要，并把它融入了公司文化。

我们会定期和用户举办线下聚会，虽然他们遍布全国各地，但偶尔我们会在办公室组织活动，邀请核心用户来交流。我会要求工程师也参加，还要做分享——每个人都必须到场。我们把用户当成贵宾对待，比如拿到时装周的门票，会送给用户去参加。我们还提供非常贴心的客户服务，就像你说的那样。当用户来参加聚会时，我们的社区经理会仔细查看他们在Polyvore上的所有作品，找到他们经常使用但可能买不起的昂贵物品，然后买下来作为礼物。用户打开礼品袋时，里面除了常规的周边产品，还有那件他们在作品中反复使用的心仪物品。我记得很多用户在聚会上都开心得哭了。这些小细节让人难忘，就像Maya Angelou说的：“人们不会记得你说过什么，但会记得你给他们的感觉。”

对我们来说，让社区用户感受到特别、重要和被爱，这一点非常关键。我们也希望产品能传递这种感觉，把这种理念融入产品的细节和设计中。当然，注重产品细节需要时间，但产品迭代速度也同样重要。

Darla Levardian：在产品方面，速度和用户愉悦感该如何平衡？你们是分不同团队负责，还是会分不同阶段侧重？

Jess Lee：产品发展是分阶段的，早期的时候，你还不确定用户是否真的需要这个产品。这时候，你不应该按照“产品会永远成功、想法完美无缺”的标准去追求规模化，速度才是最重要的。

当然，任何时候速度都很重要，但在验证用户需求的阶段，你可以适当降低对产品精致度的要求。我们当时就是这么做的。但当我们确定用户有明确需求时—— 比如用户不断要求编辑器增加某个新功能，我们就知道这个功能肯定有市场，那它从一开始就必须完美运行。所以我们会把要推出的功能和产品分成这两类，设定不同的标准。

不过我们有个小技巧：对于那些大家都想要的功能，有时候我们会先推出一个略有瑕疵的版本，同时准备好修复方案。一旦用户反馈问题，我们就立即修复。有时候还能发现一些我们之前没考虑到的问题并加以解决。这样一来，社区用户会觉得“天啊，我跟这家公司反馈后，真的有回应”，而不仅仅是我们主动修复了已知问题。而且我会仔细查看博客上的每一条评论，不是只看内容，还会统计数据，比如“有多少人喜欢，多少人不喜欢”。我们真的非常关注用户，这是我们建立的文化。所以即使我们犯了错，用户也更容易原谅我们，因为他们记得参加过的聚会，或者见过我。有一次有人在网上恶意评论我们，社区用户纷纷留言为我们辩护，因为他们通过平台算是“认识”我。

早期创业公司的成功特质

Darla Levardian：聊聊你在红杉资本的工作吧。你显然和很多创始人合作过，还负责运营 ARC 项目。我很好奇，早期创业公司的创始人以及团队身上，有哪些特质能预示长期成功？

Jess Lee：最重要的特质是执行力。我的一位优秀同事Mike Vernal，现在在Conviction Partners，之前在红杉资本，再之前是Facebook的产品副总裁。他喜欢把创业公司比作回合制游戏，就像玩纸牌一样，翻一张牌。你很难准确预测下一张牌是什么，也不可能每次决策都正确。但你可以加快决策速度，翻更多的牌，通过更多的回合和尝试，更快地找到答案，抵达正确的方向。所以你能控制的就是执行力，也就是产品推出的速度。这对找到产品与市场的契合点至关重要，这可能是最重要的一点。

你们团队在这方面做得很好。有一次我们一对一沟通，我说“或许你应该招一个产品经理”，15分钟后你就把产品经理的招聘启事发给我了。你做决策非常快，然后就付诸行动。等待并不会带来太多好处，获取数据的最佳方式就是直接行动。

Darla Levardian：从经营者转变为投资人，你的世界观有没有发生重大变化？比如以前认为是对的事情，现在发现根本不是这样。

Jess Lee：有的。我以前对创业公司的看法可能更浪漫，认为只要有优秀的团队、出色的产品，再加上好的商业模式就够了。但现在我意识到，必须客观看待商业模式——有些商业模式就是比其他的更好。

归根结底，公司是一台创造现金的引擎，必须能自我维持现金流。有很多指标会影响这个核心，比如美妆行业或电商行业，用户复购率更低，经常性收入更少，所以这些公司产生的每一块钱收入，和其他公司的一块钱收入价值是不对等的。这就是为什么SaaS公司的估值倍数是7到10倍，而电商公司只有3到5倍，这就是业务本身的运作规律。

我必须承认曾经投资过一些商业模式不佳的公司，这一直让我们陷入困境。无论创始人多优秀，产品多出色，都很难成功。所以现在我会把商业模式纳入评估体系，这是一个很重要的教训。

另一点可能不算逆势而为，但也很重要，那就是讲故事的能力。这是我寻找的另一个特质。作为创始人，你几乎要像一个“邪教领袖”，让所有人追随你踏上一段在别人看来不理性的旅程。明明可以去谷歌找一份年薪4万美元的工作，为什么要去创业公司拿更少的钱？因为他们被梦想和故事吸引，喜欢创始人、认同理念，想成为特别事业的一部分。所以，能否用有吸引力的方式讲述这个故事至关重要。你不仅要向团队讲故事，还要向用户、投资人讲。所以，会讲故事、有感染力，真的能改变你运营公司的能力。我以前就知道这很重要，但后来发现它的重要性远超我的预期。故事要有实质内容支撑，但故事本身确实很关键。

Darla Levardian：你有没有什么大胆的观点或者有争议的看法，可能和风险投资圈、科技推特上的主流观点相悖？

Jess Lee：我喜欢消费领域，也喜欢你们公司，因为它有潜力成为一家被广泛采用的消费级公司，虽然现在看起来有些特别或小众。最成功的消费级公司往往都是这样起步的。还记得Snapchat吗？一开始大家觉得“照片会消失？这根本没意义”；还有Airbnb，“我才不想住在别人的沙发上，太疯狂了”。但它们后来都成了巨头公司。

所以你们公司也有这种潜质。不过消费领域在过去十年左右已经不受青睐了，没有太多优秀的新消费公司涌现，但现在正处于一个非常肥沃的时期。消费领域分两类：一类是实用型消费，比如DoorDash或谷歌搜索，非常实用；另一类是娱乐型消费，包括媒体、游戏、社交平台，这正是我感兴趣的，也是我愿意投入职业生涯去打造的领域。其中，媒体行业正在迎来新的机遇。现在所有风险投资家都说 “媒体公司不是科技公司”“媒体已死”“商业模式糟糕”。但我在TikTok上看到，现在有很多所谓的“AI垃圾内容”——比如劣质的粉丝小说AI生成视频，但这些内容正在变得越来越好了。

我看过一个视频，是《哈利・波特》和《宿醉》的跨界，德拉科和哈利找不到罗恩了，浴室里还出现了一只老虎，完全是《宿醉》的剧情套在哈利・波特角色上，制作其实还不错。虽然角色面部在某些片段会有变化，但真的很有趣，而且这种内容不用AI几乎做不出来。未来会出现更多这样的内容：从怪异的小众粉丝创作，逐渐发展成AI短篇故事、AI微型剧，甚至完整的内容形态。有可能会出现下一个YouTube或Netflix，但背后是全新的创作者群体。YouTube的创作者靠的是拍摄技巧、外形或幽默感成名，而这个新群体不需要出镜，只要有好想法、会用工具就行，他们在现有平台可能难以发展。这是个机遇，但很多投资人会因为“媒体是糟糕业务”而忽视它。你可能不知道，微型剧市场规模已经有20亿美元了，Quibby当初就想做类似的事，但方向错了——他们本该聚焦浪漫题材或低成本短篇内容。现在很多南加州大学电影学院的学生在做这个，在中国，这个市场规模甚至超过了电影行业。很明显需求是存在的，所以AI生成内容和微型剧这两个趋势结合起来，潜力很大，但很多人会忽略它。

Darla Levardian：你多次提到“突出优势”，比如达拉的优势是执行力。最近我也在思考这个问题，因为你们数据科学团队的一个人联系我，想让我聊聊我认识的人，但我只能说出他们的“超能力”。我发现这是个有挑战性的事情，比如我说他们勤奋或执着，这就算是好的超能力吗？所以我在想，你评估创始人时，什么样的超能力是持久且有价值的？因为这也能帮我们招聘时参考。如何判断一种超能力在市场上是真正有价值的？

Jess Lee：招聘的关键是“适配”，不仅是文化适配，还有岗位适配。不同的优势对不同岗位的价值不一样，你得先明确这个团队、这个岗位最核心的需求是什么——这可能和其他岗位完全不同。所以第一步是找准适配点。其次是团队构成。早期Polyvore还没名气，没法招到各方面都顶尖的“10倍人才”，招聘很困难。那时候我会找“单项突出”的人——他们在某个维度特别强，但在其他维度可能有短板，甚至不符合岗位的常规要求。但我会给他们搭配互补的队友，让团队整体能产出好结果。

举个具体的例子：产品经理通常需要有条理、擅长项目管理。但如果做的是创意型、注重体验的产品，可能更需要跳出框架的创造力——而创造力和条理性往往很难在一个人身上共存，我自己当产品经理时也有这个问题。后来我招了一个人，创意十足、头脑聪明、标准很高，但极其没有条理。按常规标准，这样的产品经理是不合格的，但我们还是招了他，还搭配了一个非常有条理、擅长项目管理的设计师。他们组成的小团队覆盖了所有需求，不用每个人都符合传统岗位的所有要求。这就是个很典型的例子。

非投资背景进入VC行业：红杉的适配与成长

Darla Levardian：你进入投资行业时并没有相关背景，而且我记得你是红杉资本第一位女性合伙人。你是如何适应这个行业并学习相关知识的？

Jess Lee：确实，我加入红杉前没做过任何天使投资，他们让我先当短期侦察员，那段时间我也没投过项目，所以你说的是对的，我没有投资相关的背景。但红杉有意思的地方，也是它的特别之处在于，公司理念是“你的工作不是管理投资组合的资本配置者，不是金融从业者，而是创始人的顾问，是长期陪伴公司成长的伙伴——要深入了解团队和人，在‘关键转折点’帮他们做重大决策”。这一点特别吸引我，因为我当创始人时，就很需要这样的人，所以我也想成为这样的人。不过我还是更认同自己 “建设者” 的身份，红杉也有很多这样的人。

在红杉，我担任首席产品官——这个头衔在其他VC可能很少见，我的工作是负责产品和工程团队，让公司 “技术驱动、AI优先”，帮团队筛选好的投资项目。比如今天早上，我还牵头做了一次 “搜寻行动”，我们梳理数据库，为一位成长阶段的合伙人寻找有潜力的机器人公司，过程中用了很多技术工具。我花很多时间做这件事，因为我喜欢建设，这对红杉也有价值。另外，我还负责运营红杉的ARC项目，也就是种子轮和Pre-seed轮项目。红杉能让我发挥优势，做我喜欢的事，自己很幸运。