Palantir CEO 最新科技宣言：AI 正在重塑政企关系与全球秩序-AI Express News

在被在线广告和消费主义裹挟的数字时代，人们看到的只是硅谷科技繁荣的表象。技术精英们高呼着“创造”的宏伟口号，却鲜少追问“到底应该创造什么”。

Alexander Karp & Nicholas Zamiska 在其2025 年的新作《科技共和国》中，以极具攻击性的笔触撕开了科技圈的温情面纱：工程文化的灵魂逐渐消逝，唯有摒弃空洞的“软信念”，通过硬核技术重塑国防与工业根基，才能在动荡的地缘博弈中生存。

这绝非一本温吞的商业鸡汤，而是一部关于技术、权力和未来战争的硬派宣言。Karp 断言，软件不仅是商业工具，更是决定国家命运的终极武器。它让我们看到，大洋彼岸的核心决策层正试图通过重塑“国家-技术”契约，以一种更具进攻性的姿态回归现实主义。也迫使每一个科技从业者思考：当技术能够决定文明走向时，我们究竟在为什么而创新？

▍从“多巴胺经济”到“生存工程学”

硅谷正在经历一场深刻的身份危机。当我们谈论科技行业时，脑海里浮现的往往是社交媒体、短视频、外卖平台——那些精准刺激多巴胺分泌的消费产品。

但了解硅谷的早期发展，会发现一个截然不同的情况：Fairchild 为 CIA 制造侦察设备，Lockheed 在圣克拉拉县生产海军弹道导弹，DARPA 资助了互联网的雏形。那个时代的创新，服务于国家使命和工业级挑战，而非消费者市场的琐碎需求。

这种转向并非偶然。过去二十年，资本、人才、媒体关注度几乎全部涌向消费互联网领域。VC 们追逐着下一个社交爆款、下一个电商平台，顶尖工程师在优化广告点击率上投入毕生才华。在这样的情况下，一个庞大的“多巴胺经济”被创造了出来：产品设计围绕即时满足，商业模式依赖用户时长，创新被简化为更精准地捕捉注意力。

但问题在于，当最聪明的大脑都在思考如何让人多刷 5 分钟视频时，谁来解决那些真正决定未来发展走向的问题？当 Palantir 的工程师在阿富汗战场调试软件对抗 IED 时，硅谷的主流叙事是 Zynga 的 FarmVille 和 Groupon 的团购狂欢。这不是简单的行业选择，而是创新雄心的系统性萎缩。

这种萎缩背后，是资本配置的严重扭曲。数据显示，2024 年美国国防部对 AI 的预算请求仅占国防总预算的 0.2%，而同期消费互联网领域的融资规模是这个数字的数十倍。

消费互联网的繁荣掩盖了一个残酷事实：我们正在用短期商业回报，置换长期战略优势。 曾经 Google 员工抗议并最终导致公司退出国防部的 Maven 项目，理由是“不作恶”。但“不作恶”这个口号，在现实中演变成了“不参与”——不参与任何可能引发争议的公共项目，不承担任何超越商业边界的责任。

这种“技术中立”的绝对化，可能会带来战略责任的缺失。硅谷科技精英们享受着由国家级投入构建的教育体系、基础设施和法律环境带来的红利，却可能将创新成果完全置于商业化的框架内，未能充分回馈使其成为可能的整体系统。相当数量的顶尖技术人才缺乏对地缘政治和国家安全紧迫性的切身感知，他们更倾向于规避争议，服务于消费需求，而非投身于更具基础性的公共领域。

更令人担忧的是人才错配。David Graeber 曾讽刺道：我们曾经梦想的飞天汽车和火星殖民地在哪里？现实是，顶尖人才在开发手机应用、社交媒体和送餐服务。这种错配不是市场失灵，而是市场逻辑的过度延伸——当一切都被简化为商业回报时，那些无法快速变现但至关重要的领域自然会被边缘化。

eToys 这类“迷失的玩具国”便展示了这种状态：我们拥有前所未有的技术能力，却将其用于制造玩具。这体现了互联网泡沫时期的典型心态：雄心勃勃地想要“颠覆”传统行业，但终极目标只是更高效地销售商品。这种浅薄的雄心，正在成为整个行业的默认设置。

AI 时代的到来，使得人类再次站在了连接工程与伦理的十字路口。但我们的讨论却停留在“AI 是否有感知”这样的问题上，而忽略了更紧迫的现实：谁将控制这些技术，以及它们将被用于何种目的。

从“多巴胺经济”转向“生存工程学”，不是要否定消费互联网的价值，而是要重新平衡创新的优先级。我们需要将一部分资本、人才、注意力从消费领域转向国防、能源、医疗等关乎国家生存的领域。这不是道德呼吁，而是战略必需。

这种转向需要商业模式的创新。Palantir 与军方的合作案例展示了另一种可能：技术公司可以既保持商业独立性，又服务于公共使命。关键在于，“成功”的标准需要被重新定义。其不仅仅是商业回报，还包括对国家安全、技术主权、战略优势的贡献。

VC 也需要重新反思投资逻辑。当消费互联网的边际收益递减时，是否应该将部分资本配置到那些周期更长、风险更高但战略价值更大的领域？这不是慈善，而是长期主义的商业决策。那些能够解决“生存级”问题的公司，最终可能创造比消费应用更大的价值。

从“多巴胺经济”到“生存工程学”，本质上是创新范式的转变：从满足个体欲望，到解决集体挑战；从短期商业回报，到长期战略投资；从技术逃避主义，到责任担当。这不是一个容易的选择，但可能是本世纪最重要的选择。

那些决定我们如何生活、如何生存的技术，不应该被简化为消费产品。 它们需要更宏大的目标来引领，更坚定的投入来支撑，以及更清醒的责任感来驾驭。而这一切的起点，在于我们如何理解“创新”的真正内涵与时代使命。

▍AI 时代的政企权力耦合

AI 技术正在重塑全球权力格局，而政企关系的重构，已成为决定国家竞争力的关键变量。这不是硅谷的专属故事，而是所有科技强国都必须面对的战略命题。当算法能够决定战争胜负、影响经济命脉时，技术公司与政府之间的传统边界开始模糊，一场关于权力、责任和治理模式的深层博弈正在全球上演。

AI 的战略属性，决定了它无法被完全私有化或完全国有化。 大语言模型的训练需要海量数据、算力和资本，这些资源背后往往有国家力量的影子。更关键的是，AI 在军事、情报、关键基础设施等领域的应用，直接关系到国家安全和地缘政治格局。当一项技术能够决定国家生存空间时，它就不再是纯粹的商业产品，而成为国家能力的延伸。

这种转变在全球范围内引发了剧烈冲突。当竞争对手在 AI 军事化、无人机蜂群、量子计算等领域快速推进时，技术公司对商业伦理的过度坚守可能成为国家层面的劣势。数据显示，部分国家在 AI 国防应用的投入占比远超传统认知，这种差距正在影响全球技术平衡。

从商业角度看，这种抵触也显得短视。AI 技术的商业化应用固然重要，但真正的大规模、高价值应用往往来自公共部门。医疗诊断、城市治理、国防安全、能源优化——这些领域的 AI 部署，不仅市场空间巨大，更能创造长期的技术护城河。拒绝与政府合作，等于主动放弃这些关键市场。

但问题在于，政企合作并非简单的商业交易。它涉及数据主权、算法透明度、公民隐私、军事伦理等一系列敏感议题。如何在保障国家安全的同时，防止技术滥用和权力过度集中，是全球科技强国共同面对的治理难题。

推动人才双向流动，是弥合认知鸿沟的有效路径。Alexander Karp & Nicholas Zamiska 建议建立技术专家进入政府部门的通道，同时鼓励政府官员到技术公司挂职学习。这种双向流动有助于打破信息壁垒，让技术公司理解政策逻辑，让政府理解技术迭代规律。人才流动的障碍，往往比技术障碍更难突破。

此外，还可以建立分层分类的合作模式，从而避免"一刀切"。不同技术领域、不同应用场景，需要不同的政企合作机制。国防 AI 需要高度保密和严格监管，医疗 AI 需要数据共享和伦理审查，城市治理 AI 需要公众参与和监督。试图用单一模式应对所有场景，必然导致合作失败。

AI 时代的政企耦合，本质上是一场关于技术治理的全球性重新谈判。 它涉及权力分配、责任界定、利益平衡等多个维度。技术公司需要认识到，AI 不是中立的工具，而是嵌入社会关系的复杂系统；政府则需要更新治理框架，适应技术快速迭代带来的新挑战。

对于行业从业者而言，无论身处哪个国家、哪个技术领域，都需要重新思考几个核心问题：技术创新的边界在哪里？商业利益与公共责任如何平衡？在全球化与本土化之间，技术公司如何定位？

从全球视角看，AI 公司的长期价值，可能越来越取决于其处理政企关系的能力。这包括理解政策动向、建立合规体系、参与标准制定、承担社会责任等多个维度。纯技术驱动的时代正在过去，技术、商业、政策的三维能力，将成为 AI 公司的核心竞争力。

政企耦合不是零和博弈。技术公司需要政府提供数据、场景、政策支持；政府需要技术公司提供创新能力和解决方案。真正的挑战在于，如何在相互依赖中找到自主性，在合作中保持独立性，在耦合中避免过度依赖。

▍对抗“精神空心化”，用工程思维重塑企业信仰

科技行业正经历一场深刻的价值危机。当资本狂欢退去，许多公司发现自己只剩下一堆漂亮的数据指标，却失去了存在的核心意义。这种“精神空心化”不仅体现在财务报表上，更渗透在组织的日常运作中。会议室里充斥着精心修饰的PPT，却很少有人真正关心产品是否解决了实际问题。工程思维提供了一种对抗虚无的解药。

工程思维首先要求明确目标函数。 在软件开发中，这意味着定义清晰的输入输出；在企业经营中，这需要回答“我们存在的根本目的是什么”。传统企业往往将利润最大化作为唯一目标，但工程思维启示我们，优秀的企业应该像精心设计的系统一样，在多个目标之间寻找动态平衡。

以 SpaceX 为例，其目标函数不仅包括发射成本最小化，还涵盖技术突破、生态建设等多维指标。这种多目标优化思维，使得公司能够在商业回报和技术理想之间找到平衡点。单一维度的成功标准，往往是精神空心化的开始。

敏捷开发中的“最小可行产品”概念，可以应用于组织文化建设。 许多企业试图一次性构建完美的文化体系，结果往往因为过于复杂而失败。工程思维建议采用迭代方式，从小处着手，快速试错，持续改进。

Netflix 的文化手册就是一个典型例子。这份被称为“自由与责任”的文件并非一蹴而就，而是经过数十个版本的迭代。每个版本都基于员工反馈和数据验证进行优化，最终形成独特的管理哲学。文化的形成应该像软件开发一样，是一个持续迭代的过程。

在工程领域，冗余设计是保证系统可靠性的关键。同样，组织也需要在核心业务之外保留一定的“创新冗余”。 Google 著名的“20 % 时间”政策，本质上就是为意外发现预留空间。虽然这个政策后来形式有所变化，但其精神延续至今。

3M 公司允许工程师将 15 % 的工作时间用于自选项目，这个政策催生了报事贴等创新产品。适度的资源冗余为创新提供了土壤，而过度的效率追求反而会扼杀创造力。

反脆弱性是工程思维的另一个重要概念。在系统设计中，反脆弱系统能够在压力下变得更强。Amazon 的“双向门”决策理论体现了这一思想。公司将决策分为两类：不可逆的“单向门”决策需要谨慎分析，可逆的“双向门”决策鼓励快速尝试。这种分类降低了试错成本，培养了组织的反脆弱性。

工程思维强调第一性原理，即回归事物本质进行思考。 在企业管理中，这意味着穿透行业惯例和传统智慧，直接思考用户需求和物理限制。当 Tesla 设计电动汽车时，他们没有遵循汽车行业的传统路径，而是从电池化学和物理学原理出发重新思考。这种第一性原理思维带来了颠覆性的创新。

在组织管理中，同样需要回归第一性原理。与其模仿其他公司的管理实践，不如深入思考：什么样的环境能让优秀人才发挥最大潜能？什么样的机制能保证决策质量和速度的平衡？

AIP Bootcamp 将工程思维的暴力美学展现得淋漓尽致。 这是 Palantir 内部的一种极端实践：当面对复杂客户需求时，公司会组建一个精干团队，在 5 天内交付可运行的解决方案。整个过程拒绝任何销售话术、PPT 演示或概念验证，直接进入代码编写和系统部署。

在传统销售文化中，工程师往往被要求学习“客户沟通技巧”或“价值呈现方法”，但 Palantir 反其道而行：让最懂技术的人直接面对问题，用代码而非幻灯片解决问题。如果 5 天后系统无法运行，项目立即终止；如果运行成功，客户自然买单。

这种“暴力美学”背后，是工程思维对效率的极致追求。它假设大多数商业问题都可以通过技术手段快速验证，而漫长的流程往往是组织惰性的保护层。当技术团队被赋予直接行动权，而非层层汇报权时，创新速度会呈指数级提升。

这种实践虽然极端，但揭示了工程思维的本质：行动胜于雄辩，结果优于承诺。 当企业陷入精神空心化时，往往是因为流程取代了行动，会议取代了创造，汇报取代了交付。

“模块化设计”这一原则同样适用于组织架构。 即将大型组织分解为相对独立的小团队，可以提高灵活性和创新速度。Haier 的“链群组织”实践了这一理念。公司将员工组成直面用户的小微组织，每个小微都是一个相对独立的经营单元。这种模块化结构使这家传统制造企业保持了创业般的活力。

在复杂系统中，工程师会建立仪表盘来监控关键指标。企业同样需要建立自己的“组织仪表盘”，追踪那些真正重要的指标，而不仅仅是容易测量的数字。过于关注短期指标会导致“优化局部，牺牲整体”的陷阱。 一些电商公司过度优化点击率，却发现用户忠诚度在下降；某些社交平台追求用户时长最大化，却导致内容质量滑坡。

工程思维最终要服务于更大的系统目标。 技术公司需要思考自身在经济社会大系统中的位置和作用，而不是陷入内卷式的竞争。当企业用工程思维重新审视使命，就能在追求商业成功的同时，保持精神的充实和方向的清晰。这种平衡或许正是对抗“精神空心化”的最佳解药。

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