美国出版《House of Huawei》，华尔街日报：透过一家公司看中国登顶全球经济，没有比这更好的读本

《卫报》书评指出，Eva Dou是资深电信记者，对主题的掌握无可争议，书籍细致且坚定地保持公正，从不推测或哗众取宠。《外交事务》评论称，Dou致力于在一个分裂性问题上保留判断，让事实自己说话。《泰晤士报文学增刊》评价这是一个"引人入胜、研究扎实且富有启发性的叙述"。

这本书被《金融时报》评为"2025年度商业图书"短名单作品，称其为"当今最重要的双边关系故事"。《华尔街日报》评论："透过一家公司看中国登顶全球经济，没有比这更好的读本"。耶鲁法学院研究员丹·王（Dan Wang）赞其具有"开创性"，《芯片战争》作者克里斯·米勒将其列为"理解美中技术竞争必读书"。

本书主要内容如下：

01

从废墟中诞生

任正非中年被迫创业

1980年代初,年近四十的任正非来到深圳,在南海石油的一家分公司工作。对于这个既不会英语也不懂计算机的中年人来说,这是人生最没有价值的时期。更糟糕的是,他因一次商业失误被开除——有人声称要卖给他们电视机,结果钱付了却没拿到货,任正非被骗了。

正当人生风雨飘摇之际,深圳科技局的一位朋友建议他创业。1987年,深圳将民营科技企业合法化,42岁的任正非抓住了这个历史机遇。他用2.1万元注册资本正式创立了华为,资金来自他本人和五位原始股东的积蓄。公司注册地址是南海石油一栋建筑的9层,但一位早期员工后来发现那栋楼根本没有9层——9层其实是楼顶临时搭建的一个小屋子。

华为最初的业务模式是代理销售。原始股东之一沈定兴研发了一款电话交换机BH-01,很快成为明星产品。华为成为BH-01的销售代理,同时还代理一款香港交换机。但任正非的雄心远不止于此。

自主研发的艰难起步

1988年,任正非来到武汉华中科技大学搜罗工程师人才。在周锡健教授的实验室里,他遇到了22岁的研究生郭平。这位来自江西赣州的年轻人对深圳经济特区充满好奇,同意到华为实习。令人惊讶的是,郭平到华为后直接被委任开发交换机,而他当时"连电话都没用过"。实习期结束后,郭平短暂地在武汉电力局工作,但很快就觉得无趣,选择加入了华为。

当原始股东沈定兴得知华为在研发自己的交换机后,宣布停止提供BH-01。据说1990年的股东大会上,股东们爆发了激烈冲突。但任正非坚定不移地推进自主研发。华为的第一款产品被命名为BH-03,在某种程度上就是BH-01的仿制版本——据说他们采用"1:1方法"复制了电路板。

当时华为疲于应付客户的交换机订单,一位石油部领导对任正非说的话让他印象深刻:"核心是要抓住市场,因为没人能在技术上始终保持领先。"这句话成为华为早期战略的指导思想。

独特的股权结构萌芽

早在创业初期,任正非就鼓励员工购买公司股票。一方面,他需要这些钱来做研发;另一方面,他认为员工持股可以增强归属感。1989年,早期员工郑爱珠将自己全部身家7000元都投入了公司。

这些员工持股没有投票权,离职后也只能以内部价卖回给公司,仅仅享有分红权。实际上,在当时中国还没有《公司法》,这种员工持股的合法性都存在问题,但也没人追究。

1991年,华为拥有1000万元固定资产,年产8000万元价值的交换机,拥有105名员工,大部分都是股东。1992年至1997年间,华为转换为集体所有制公司,这种类型在当时享有政策优待,比如更容易获得银行贷款。转换后,华为规定40%的税后利润用于分红,30%用于未来发展,30%存入福利基金。

这种独特的股权结构为华为日后的发展奠定了基础,也成为外界质疑和好奇的焦点。

02

孤注一掷的技术突破

中国电信市场的爆发与机遇

1980年代,中国电话市场开始爆发式增长。1982至1988年间,深圳电话用户从1500户激增至4.3万户,电话号码从4位数扩展到6位数。市场严重供不应求,等待装机的用户高达3.75万户。当时的电话交换机主要依赖进口,政策规定进口企业必须与中国对口企业合资并分享技术。比利时的贝尔电话与上海电话合资,而加拿大公司则自信地认为可以保持技术领先一代,只需将落后技术卖给中国即可。

1991年,中国在交换机技术上取得了突破,但突破者不是华为,而是邬江兴(后来成为院士)。他研发出中国首个可以同时处理千组通话的WU04交换机。这项技术突破让华为工程师们既羡慕又受到激励,他们认为华为也应该研发类似的先进产品。

C&C08：赌上公司命运的豪赌

1993年,任正非做出了一个大胆的决定:研发能够同时处理1万组通话的数字交换机。这意味着客户将不再是酒店或小公司,而是通信运营商,服务整个城市的需求。这是一次技术上的巨大跨越,也是一场孤注一掷的豪赌。任正非对团队说:"如果失败了,我就跳楼。"

通过关系网络,任正非安排华为工程师参观了AT&T在长春生产的1万组容量交换机。这次参观让团队看到了目标,也看到了差距。

此时的华为已经聚集了一批有前途的工程师,主要来自华中科技大学。核心研发人员包括郑宝用(华为0002号员工,1号是任正非)和被称为"少年天才"的李一男。每天晚饭后,任正非会把团队聚集起来,声情并茂地讲述各种战役故事,尤其是抗美援朝中国军队以弱胜强的案例,以此激励团队士气。

创新的融资模式

研发资金从何而来?任正非的解决方案充满创意。1993年,他成立了一家名为Mobeco的合资公司,初始17家股东都是各地通信局,共同投资3700万人民币。华为承诺30%的回报率,以分红方式回报股东。华为内部将这款产品命名为06型号,对应AT&T的旗舰05型号。

为了获取先进技术,华为开始从美国寻找供应商。1993年3月,华为在加州设立了分公司办事处Ran Boss,这里后来成为华为在美国的核心研发中心。任正非第一次到美国,被纽约巨大的中央公园、富丽堂皇的拉斯维加斯所震撼。他去参加了CES展会,对IBM 400平方英里的工区如何持续运转感到好奇。

摩托罗拉成为华为的核心供应商之一。摩托罗拉派驻香港的代表后来回忆起与郑宝用的合作谈判,对郑的雄心和视野表示钦佩。最终,摩托罗拉为华为提供了交换机的核心芯片。

成功与政策红利

1994年5月,华为成功开发出样品,命名为C&C08。第一个测试地点在浙江义乌。最初交换机无法工作,华为工程师们夜以继日地查找问题,最终解决了难题。

1994年,在北京的行业峰会上,华为成为唯一代表中国参展的企业,与西门子、加拿大北电等国际巨头同台竞技。同年,时任国家主席江泽民视察了华为。任正非向江主席表示:"一个国家如果不能自主生产交换机,就像一个国家没有军队。"江主席回应道:"你们要有美国的先进技术、日本的先进管理、中国的优良传统,还要有德国的精密勤奋。"

此后,政府开始取消进口交换机的优惠政策,国有银行推出"买家贷款",允许向国有交换机买家提供贷款。华为成为第一个享受此类贷款红利的企业——因为它是唯一有货的国产企业。

1995年4月,邮电通信部正式批准华为C&C08数字交换机交付生产。Mobeco的共同富裕架构帮助华为快速打开市场,因为其17个股东地方通信局正好需要采购数字交换机。

"不求控制,合作共享"的扩张策略

任正非提出了一个大胆的理念:为了推广产品,华为可以放弃控股权,可以开放软件,可以与地方政府成立合资公司分享收益。在四川,合资公司成立后,四川将4万线进口交换机订单换成了华为交换机,并直接将2700万项目经费打入合资公司账户。

这种模式取得了巨大成功。1996年,时任副总理朱镕基视察华为,对其赞不绝口。同年,华为成为国家10亿美元芯片开发计划的八家参与公司之一。1996年上半年,华为和竞争对手中兴总共交付了314万线交换机,合计市占率达到62%。

华为的营收呈现爆发式增长:1992年突破1亿元,1993年达到4.1亿元,1994年8亿元(已成为广东营收最大的私营公司),1995年飙升至15亿元人民币。

03

狼性文化的锻造

销售铁军的诞生

1996年1月,任正非要求每个分地区销售负责人准备两份材料:一份工作总结,一份辞职报告。他说:"我只签一份。"这是一次大规模的组织变革。最终,26个地区销售负责人中有6个宣布辞职,占比30%。

任正非提出了著名的"狼性文化"理念。他说:"连国家领袖邓小平都可以三起三落,为何我们不能?"他要求销售团队具备"敏锐的嗅觉、积极性和团队合作精神"。为了达成订单,华为销售不惜部分夸大对客户的承诺,他们宁愿客户质疑自己,也不能质疑华为。

"毛泽东因素"的深刻影响

任正非的管理哲学深受毛泽东战略思想的影响。他对销售团队说:"销售工作是特殊的、复杂的、崇高的。你们不是一直渴望大干一场吗?那就勇敢地站起来吧。这个伟大的时代呼唤独特的英雄。"

华为的管理模式也带有浓厚的中国特色。公司内部的党委对晋升拥有否决权。在自我批判会议上,员工必须承认自己的不足。管理人员定期被要求集体辞职,然后竞争重新入职,而任正非决定接受哪些辞职。一位经理在这样的会议上哭着说:"作为华为人,我愿意做一块铺路石。"

巨大的个人牺牲

为了拿到订单,销售人员付出了巨大的个人代价。招待当地要人时,礼节要求他们比客户喝得更醉,结果导致许多人患上肝病。任正非在一篇文章中写道:"这个客户的关键员工目前患有肝炎,但拒绝回深圳治疗,坚持在冰天雪地的前线战斗。"一度,公司三分之二的管理人员患有压力相关疾病。

1995年,中国从6天工作制改为5天,但华为销售仍然保持原有节奏。为了抓住客户领导,销售人员蹲守在酒店或机场。喝酒送礼成为常态。2017年,曾任乌兹别克斯坦大使的李景贤在一篇文章中提到,1998年他与任正非在京伦饭店见面,后者咨询如何进入俄罗斯市场,谈完后他发现任正非送的礼品(他上交了)。

销售铁军的代表人物

华为销售铁军中涌现出两位大将:胡厚崑和徐直军。胡厚崑来自华中科技大学,是典型的工程师。他早期派驻长沙,一位客户的交换机老出问题,后来胡发现是老鼠惹的祸。徐直军说自己刚开始对销售一无所知,硬着头皮准备各种材料。此外,早期销售部门领导孙亚芳在1994年晋升为副董事长。

与中兴通讯的竞争

华为在国内最重要的对手是中兴通讯(ZTE)。两家公司被描述为"始终处于1对1敌对状态",喜欢诉讼对方窃取技术或客户。据说华为内部都不直呼中兴的名字。

中兴通讯的创始人侯为贵出生于1941年,比任正非大三岁。他之前在航天国企工作,后来被派到深圳成立芯片合资公司,因与股东矛盾,带着团队成立了中兴通讯。

两位创始人的风格截然不同。任正非脾气火爆,侯为贵总是笑脸对人。华为是民营企业,中兴主体是国企,公司文化更加流程化和抗拒风险。1998年一篇报道提到,华为有2200名员工,比中兴多一倍,但后者债务风险更低。

华为前员工提到,两家公司互相监视得很紧。华为高管会议结束后,中兴高管马上就能拿到纪要,反之亦然。这种激烈的竞争在某种程度上也锻炼了华为的战斗力。

《华为基本法》的诞生

1998年,经过两年起草,包含103条内容的《华为基本法》正式确立。这部内部"宪法"明确了华为的战略方向:

•华为不是典型的西方股份制上市公司,战略标准不是短期股东利益最大化

•华为的目标是成为世界级领先的通信企业,必须将大量利润投入持续增长

•IPO对华为不是必要的,可以依赖内部原动力推动发展

•华为必须聚焦通信领域,不允许多元化

•每年研发费用率至少为收入的10%

•必须制定完善的反腐败制度

1997年,华为转变为股份有限责任公司。股权结构显示,只有3%股份由管理团队持有,其中任正非持有不到1%,其他股份由员工持股会持有。

为了向先进学习,1998年开始华为聘请IBM提供管理咨询,合作持续了10年,主要帮助建立成熟的研发工作流程和供应链管理体系。据说咨询费用高达600-800美元/小时/员工。1999年,孙亚芳开始担任华为董事长,在此后19年里成为华为对外的重要代表,被称为"华为的国务卿"。

04

"农村包围城市"的国际化

华为的冬天

1999年,一封关于华为非法集资的举报信浮出水面,监管部门着手调查。同时,互联网泡沫破裂,华为所处市场陷入困境,生存压力显著增加。

更糟糕的是,华为在技术路线上押错了宝。1996年开始,国家研究移动通信标准,是选择美国的CDMA还是欧洲的GSM?是选择成熟的2G还是直接拥抱3G?任正非对落后技术不感兴趣,决定直接拥抱3G。这在当时是个疯狂的决策——99%的市场都是2G。相反,中兴通讯选择了更成熟的2G技术,很快在市场份额上赶超华为。

屋漏偏逢连夜雨,华为连续失去了李一男(离职创业)和郑宝用(生病)两位核心人物。任正非给员工做了著名的"华为的冬天"主题演讲,警告员工不要养尊处优,要为任何危机做好准备。

华为低调出售了Mobeco给美国爱默生电子,售价7.5亿美元。2000年,《福布斯》杂志将任正非评为中国第三富豪,身家5亿美元。2001年,中国正式加入WTO,华为在AT&T和朗讯的老家德州普莱诺开设了办公室。

从非主流市场突破

任正非和团队放眼全球通信行业,发现几乎被西方巨头垄断:美国朗讯(贝尔电话后代)是全球第一,瑞典爱立信、法国阿尔卡特、加拿大北电都是重要玩家,还有英国马可尼、德国西门子、日本富士、芬兰诺基亚、美国摩托罗拉和思科等众多竞争者。

华为的国际化只能采取"农村包围城市"战略,从非主流国家开始。华为首先在俄罗斯成立第一个合资公司,生产C&C08交换机。任正非经常在假日安排跨国出差,他觉得这样可以挤出更多工作时间,但这种作风也让他忽视了家人。

在沙特,华为的地区负责人为了与当地运营商约会议,持续沟通了两年,最终赢得认可。最初沙特通信网络老出问题,华为工程师持续改进维护,问题逐渐解决。

1998年,华为将海外经历作为高管晋升的必要条件。他们走遍全球各地,经常回来分享自己经历枪林弹雨的故事。徐直军成为华为海外销售部门负责人。1999年,徐在一篇报道中提到,华为在莫斯科、乌克兰、巴西、哥伦比亚、沙特、南非、尼日利亚有销售代表办公室,在硅谷有研发办公室。

华为后来在伊朗、伊拉克(尤其是2003年禁令解除后)、阿富汗等地也开展业务,这些业务带来争议,因为这些都是美国制裁的国家,但华为坚称业务是合法的。任正非甚至亲自拜访阿富汗办公室安抚员工。华为不仅在中国,还在世界上一些最危险的地区工作——伊拉克、朝鲜、伊朗、阿富汗,甚至为了让中国直播奥运火炬登顶珠峰而在极端环境下搭建通信网络。

思科诉讼危机

2003年2月春节前后,美国竞争对手思科宣布起诉华为侵犯专利权,甚至指控华为复制了部分软件缺陷(bug)。思科成立于1984年,主要业务是互联网通信基础设施,当时是全球市值最高的公司之一(5000亿美元)。如果诉讼成立,华为将面临巨额罚款和生存危机。

任正非立即派郭平前往美国救火。他提到韩信胯下之辱的典故,表示"表面妥协获得生存也是有意义的"。思科当时是中国第一大路由器供应商,起诉华为也有顾虑——担心中国政府反弹。

华为甚至考虑过出售给摩托罗拉,收购报价75亿美元,但交易没有推进。最终救了华为的是思科的竞争对手3Com。双方宣布合资成立H3C(新华三),3Com向华为开放专利库,华为的专利问题因此大幅缓解。2004年,思科中止了对华为的诉讼,双方没有提及和解金额,只提到各自支付律师费。

突破欧洲主流市场

2005年,华为获得国开行100亿美元贷款,相当于公司当年营收的两倍。这笔资金使华为可以让海外客户先落地设备后付款,在南非、约旦、阿根廷、泰国等地相继宣布项目落地。

同年,华为迎来国际化的重大突破——中标英国电信(BT)价值100亿英镑的宽带升级项目。华为派了100名工程师到英国参与竞标,持续游说BT的CEO数月。2005年4月,BT宣布华为中标。

树立标杆后,华为很快拿下沃达丰、法国Orange、西班牙Telefonica等大客户,彻底打开欧洲主流市场。基于欧洲殖民传统,这些运营商的势力范围超越欧洲本土,华为也借此进一步拓展全球市场。

华为的攻城略地对欧美竞争对手是坏消息。加拿大北电曾尝试与华为合并,但因其在美国有大量业务,交易未能通过。2009年,北电宣布破产清算。

新业务拓展

2007年,华为推出海底电缆和管理服务两项新业务。海底电缆承载着99%的全球互联网流量,华为通过合资模式与英国联合铺设海底电缆。在肯尼亚和阿联酋项目中,华为最初输给了美国朗讯,但坚持竞标其他项目,最终陆续中标。

管理服务业务类似付费代运营,2008年华为曾代运营沙特的移动通信后台系统。

2008年北京奥运会,华为负责搭建珠峰火炬传递的实时直播通信网络,需要确保系统在恶劣环境下正常运转,最终项目顺利完成。当年,华为成为全球申请专利数量第一,这是第一次由中国企业占据这一位置。

华为芯片部门海思2006年推出视频监控芯片,2008年在国内集成电路设计公司排名第一,营收达到4.5亿美元。2009年,海思在视频监控芯片市场的市占率达到40%。

组织变革与接班布局

2007年,中国发布新《劳动法》,保护在公司工作超过10年的老员工。任正非带头辞职然后重新加入公司,清零工作年限。华为对外声称都是自愿的,并拿到了相应离职补偿。

此时,华为的"狼性文化"开始显现负面效果,员工出现自杀等问题。任正非开始建议员工花更多时间在工作外放松,华为也停止了"狼性文化"的宣传。

2007年,63岁的任正非逐步将管理职权让渡给由8位高管组成的执行管理小组(EMT),包括董事长孙亚芳、徐直军、郭平、胡厚崑等。任正非女儿孟晚舟也在华为升职,开始负责印度洋财务办公室,后来负责IBM针对华为财务系统的改造。

2011年,67岁的任正非开始退居二线,华为由三位轮值CEO管理:郭平、徐直军和胡厚崑,每人任期6个月。这三人都在华为工作了至少18年,都承担过关键工作,都有海外业务经验。

任正非似乎放弃了家族继承的想法,虽然女儿孟晚舟、儿子任平、兄弟任树录都在华为任职。任正非多次表示,华为继承人应该有技术背景、自我批判能力、不自私能吃苦、全球化视野,而自己的家人都不具备这些条件。

05

地缘政治漩涡中心

美国的疑虑与压力

2010年,美国运营商Sprint考虑采用华为设备升级4G网络,美国商务部打电话给其CEO表达政府担忧。加拿大北电前CEO Owens后来成为华为美国代表,他表示Amerilink公司将全权代理华为美国业务,华为不参与实际运营,以求打消政府顾虑,但华盛顿不为所动。最终Sprint拒绝了华为,任正非如释重负,不再对美国通信市场抱有幻想。

英国政府同样表达疑虑。华为的解决方案是建立"The Cell"——华为网络安全评估中心(HCSEC,2010年)。华为名义上拥有这个中心,但英国情报局实际运营,华为员工未经许可不可进入。HCSEC成为标杆项目,有助于华为继续在欧洲拓展市场。

《卫报》特别指出,这一安排揭示了华为在英国运营时的特殊模式——英国政府通信总部(GCHQ)获得了对其源代码和运营中心前所未有的访问权限,这种透明度在其他科技公司中极为罕见。

2010年,华为营收达到270亿美元,超过Google、麦当劳和可口可乐,成为全球第三大通信设备厂商,仅次于瑞典爱立信和芬兰诺基亚。

国会听证会

2012年,华为成为全球最大通信设备提供商,设备部署在500个通信网络中,包括全球68个首都城市,覆盖全球最大50个运营商中的45个。其新兴的智能手机业务排名全球第三,仅次于三星和苹果,产品覆盖全球30亿人。

这种庞大影响力让华为面临的政治压力与日俱增。2012年,华为代表丁少华出席美国国会听证会,接受议员质询,中兴通讯高级副总裁朱进云同时出席。

议员们纷纷质询华为的通信设备是否有后门,丁表示没有。议员质疑为何华为这家私营企业也有党委,丁回应这是中国法律要求。议员问为什么华为在英国比在美国受欢迎——这是个好问题,美国和英国分享情报信息,理应做出类似判断。一种解释是英国从不把中国看成竞争对手。

斯诺登揭秘:谁在监控谁?

2014年,美国国家安全局(NSA)前员工斯诺登透露,NSA从2009年开始就攻破了华为内部邮件系统,一直在阅读华为内部邮件。NSA查看了华为源代码,甚至使用华为的基础设施监听其他对象。

斯诺登说,美国黑进了中国移动通信运营商,窃取了数百万条短信,NSA每天窃取50亿条通信位置信息。基于运营商帮助(例如沃达丰,而不是华为这些硬件设备)NSA和英国情报部门能够通过海底电缆窃听电话和互联网,包括多位国家领导人的机密通话。

这些爆料引起中国政府警觉,开始担忧iPhone有后门,在政府部门掀起了替代Windows操作系统的国产化进程。NSA多次针对思科的路由器窃取信息,思科在中国的销量很快暴跌。

斯诺登事件彻底揭开了美国的遮羞布——所谓霸权就是自己在干着类似的事情,但绝不允许别人干。

进军消费者市场

终端业务(手机)一直被华为认为离核心主业太远。任正非曾说过华为永远不会造手机,任何说这种无聊话的人应该马上离职。但随着智能机时代到来,华为开始思考ToC的可能性。直接面向消费者建立品牌,可能也有助于树立友好形象,减少出海压力。

2009年,国内开始推广普及3G,智能手机趋势势不可挡。对华为高管来说,智能手机不应该是电话替代品,而应该是计算机。2011年华为推出荣耀品牌,2013年分拆成独立的年轻用户品牌(学习小米),但华为很快在销量上超过了小米。

为了缩小与三星等对手的差距,华为开始在巴黎等地大力推广品牌营销,包括请明星代言、赞助体育赛事等。随着华为手机销量增长,海思芯片也开始吸引注意力。2014年一篇评论显示,其芯片性能在部分指标上甚至超过了iPhone。

主导5G标准

全球移动通信网络之所以可以无缝沟通,是因为底层标准相同,这些标准建立在全球协商的基础上。2016年11月,美国内华达州会议将决定全球5G通信标准。华为工程师为这一刻期待了很久,华为已经申请了一系列5G标准专利,特别是Polar Coding技术,可以降低数据传输噪音,是4G到5G升级的必备技术。

这项技术最初由土耳其大学教授提出,华为投入巨大资源将其付诸实践。华为最大竞争对手是高通,其在4G时代拥有比所有竞争对手加起来都更多的专利,其竞争技术叫LDPC。

最终,会议决定双方技术都将应用到不同5G标准中。在5G标准中,华为最终占据了必要专利(SEPs)的第一位,终于超过了高通和LG。华为举办盛大庆典,邀请了Polar Coding的原创提出者Arikan,后者在发言中提到,作为科学家,看到自己理论被付诸实践才是最幸福的。

贸易战与孟晚舟事件

2018年,中美贸易战开打,特朗普主导打击中国科技产业。他首先签署禁止美国政府从华为和中兴通讯购买设备的法案,澳大利亚第一个响应。2018年4月,美国商务部对中兴通讯启动为期七年的出口禁令,禁止美国公司向其出售零部件、软件和技术,几乎导致中兴业务停摆。中兴不得不妥协,支付14亿美元罚款,承诺对内部管理进行全面整改,并接受美国政府派出的合规团队监督。

2019年,美国商务部将华为列入出口管制名单。华为首席合规官表示:"美国政客用整个国家来对抗一个私营公司,他们想让我们倒闭,这在历史上前所未有。"

2018年12月1日,时任华为CFO的孟晚舟在加拿大温哥华下飞机时被逮捕,应美国司法部要求,主要指控与华为和伊朗相关交易有关。这起事件引起海内外广泛关注,持续了三年。2021年9月,孟晚舟才顺利回国。

孟被逮捕后,任正非本来也要去拉美参加活动(本来要和孟会合),大家因为害怕提醒他不要去,但他坚持要去,因为"如果我怕了,其他人将更怕"。

全球反应:并非铁板一块

美国的激烈动作在全球市场并未引起剧烈动荡。2019年4月,英国首相梅给华为开了绿灯,允许其参与非核心的5G网络建设。一位英国安全官员质疑美国国家安全顾问:"我们不懂,为何抛开芯片、AI、稀土等其他所有因素,你们揪着几个基站不放?"

德国也没有跟随美国。因为斯诺登材料披露美国NSA常年监听德国总理默克尔,后者表示:"我们倾向于自己定义风险,而不是简单禁止某个供应商。"法国总统马克龙也表示不会轻易将华为剔除供应商名单,虽然会优先欧洲供应商。

对于其他地区国家,更不理会特朗普。如果不用华为产品,他们将被迫支付显著更多金额,这包括以色列。马来西亚总理表示:"我们将用华为设备越多越好,因为我们没有秘密(不怕窃听)。"

《泰晤士报》书评指出,关于华为的大部分辩论都集中在一个问题上:该公司是中国政府的一个部门还是一家独立公司。但这个问题无关紧要,因为所有通信公司,无论国籍如何,在涉及安全问题时都听命于政府。如果两国之间的紧张局势正在上升,政府自然希望将对方的公司排除在其通信网络之外。

中国2019年开启5G进程,而美国在5G上已经全面落后。美国对华为制裁一年后,华为仍然是全球通信设备第一。2020年第二季度,其甚至成为全球手机出货量第一。

极限施压与生存之战

2020年,美国政府政策继续加码,要求任何使用了美国芯片技术的产品出口华为都需要许可,这使得台积电也无法给华为代工芯片。任正非和台积电张忠谋曾促膝长谈,张比任大13岁,随着抗战出走美国,两人生活轨迹有很大差异。任正非说差异原因是"台湾比大陆开放早几十年"。

英国、加拿大等最终不得不妥协,表示2027年之前会移除所有华为设备。其他欧洲国家则没有表态。欧盟议会表示,当今科技已经完全可以基于不可信任硬件,通过加密技术运行充分安全的应用,因此华为的问题显然是政治问题,而不是商业问题。

为了应对芯片问题,华为2020年宣布出售荣耀手机,并与中芯国际等厂商联合处理芯片问题。任正非对外表示,华为现在的目标是"活下去"。

2023年,华为发布了Mate 60 Pro,具备5G功能,表明其已经成功完成了国产芯片的攻关,在美国极限封锁下实现了技术突破。

06

华为故事的深层意义

中国崛起的缩影

华为的故事,在很大程度上就是中国崛起的缩影。它诞生于改革开放的红利,成为第一批成功走出国门的中国企业。通过不断精进的技术和服务、拥抱全球化的信念(高管必须有海外经历才能晋升)、分享利益的合资公司等商业模式,从非主流国家开始逐步渗透到主流国家,最终成为全球影响力企业。

然而,由于势头太猛,树大招风,开始遭遇美国的打压。面对打压,华为坚持持续研发(5G时代全面领先)、忍辱负重(韩信胯下之辱)、行胜于言(多做少说,让事实说话,保持低调),不仅没有被打倒,反而在2024年重回增长态势。这样的发展路径对当下中国整体面临的压力都有参考意义,都能注入信心。

地缘政治的代价

《外交事务》评论指出,窦依娃提供了一个直接而引人注目的叙述,讲述了中国电信巨头华为的崛起。华为1987年在深圳成立,作为集体所有制企业,现在在170多个国家运营,年收入接近1000亿美元。华为成功的关键因素包括创始人任正非——一位创新、竞争激烈、无畏的企业家。

《泰晤士报》书评总结道:华为付出了代价,被锁定在西方市场之外;西方为将世界上最高效的电信设备制造商排除在其市场之外付出了代价;世界也付出了代价——华为的故事是地缘政治紧张局势螺旋上升的一部分,可能导致非常糟糕的结果。

超越简单叙事

《卫报》书评提醒我们,华为的故事远比简单的"好"与"坏"复杂得多。窦依娃的《华为之家》最大的价值,在于它拒绝简单化的叙事,而是通过细致的调查和公正的态度,让事实自己说话。在一个日益分裂的世界里,这种努力尤为珍贵。