为什么绩效考核、阿米巴、股权激励等管理工具在很多企业解决不了问题？

为什么绩效考核、阿米巴、股权激励等企业管理工具在很多企业解决不了问题？所有的企业管理都是以科层制为基础，设计组织结构、定岗位、定职责、定制度。问题是企业的本质不是管理，而是经营。管理是花钱的，经营是赚钱的。

单元合伙的第二大创新：“回归经营本质”。让人人主动增加收入，降低成本。

一个秋天的下午， 一名女士到了一家民营医疗机构HZ口腔医院。

前台接待：“张医生，请接诊？”张医生回答“我在忙！”

前台接待：“李医生，请接诊？”李医生回答“我在忙！”

前台接待：“赵医生，请接诊？”赵医生回答“我在忙！”

前台接待：“王院长，请接诊？”。

王院长是HZ口腔医院创始人，苦笑了一下回答：让我来。

这是王院长向我们咨询的时候描述的上述场景，并补充道：你觉得医生们真的都在忙吗？他们是抢客户，还是拒绝客户？我们中小微企业管理员工太难了！王院长说，HZ口腔医院已经成立了10年，现有医护人员60多人，为了提高医护人员的积极性，我支付的工资水平在当地比较高，所有医护人员都有劳动保险、医疗保险，另外也有绩效奖励；两年前我也搞了股权激励计划，18名核心医护人员合计持有了72%的股权。

HZ口腔医院存在的问题是：

1.组织结构效率低。HZ口腔医院的组织结构是典型的小企业大机构；管理花钱的人多，经营赚钱的人少；深井式的科层组织，部门墙导致事事需要院长协调，运营效率低。如下图2-1所示，是HZ口腔医院改制前的组织结构。

2.医护人员工作并不主动。医护人员拿的是固定工资，干多干少工资都一样，医生不主动接诊患者服务客户，更不愿意要求老客户转介绍新客户。有能力的医生都想积累经验后离职，开诊所创业当老板。

3.没有人对患者客户负责。科层组织结构，全员认真做管理，最后对老板负责；没有人对患者全程负责，检查分诊是一个人、手术治疗是一个人、术后客户沟通是一个人，但是患者更需要有专业医疗团队全程服务。

4.营业收入不能持续增长。每月医院营业收入不稳定，投资回报率低；投资人焦虑，作为创始人，王院长也倍感焦虑。

许多中小企业都遇到了和HZ口腔医院一样的问题，到底错在哪里？我们先分析传统企业管理的五大坑。

今天，中国的中小企业主们不同程度地参加过MBA总裁班、或者其他管理培训的学习，对企业管理从理论到实践都有了一次大的提升。但是，现实中的中小企业，仍然普遍存在以下问题：

员工出工不出活。表面上8小时打卡上班，没有迟到、没有早退，但是也没有产出、没有绩效，甚至是零绩效。

自扫门前雪。很多公司都设计了组织架构，定岗定编定职责，还有详细的岗位职责说明书。员工以此为依据，不愿做本岗位以外的工作，更不愿意帮助其他人、与其他部门合作。

不愿承担责任。缺乏主动性，不能发现问题，更不能解决问题。巨婴思维严重，遇到问题，要么推卸责任，要么等指令、靠别人、要资源，就是拿不出结果。

工作可以打折，工资不可以打折。每个月工作计划完成率达到100%的不多，工作执行每月打折扣，但是绩效考核扣工资时，员工意见很大，轻则闹情绪，严重的私下黑老板、甚至带团队集体离职。

只关心加工资，不关心是否赚回工资。加入公司应聘面试时，谈及薪水，标准答案都是：“我希望我的工资不低于××”。加入公司后，每年最关心的是涨薪调工资，至于自己为公司做了多少贡献，创造了多少业绩，不关心；至于自己的业绩能否赚回工资费用、人力成本，不关心。甚至想当然认为，每年加薪都是天经地义的。

坏人偷懒了，好人吃亏了。所有人都认可：公司80%的业绩是由20%的人创造的，这是二八定律。但问题是在薪酬保密和平均主义的影响下，创造80%业绩的好人所得收入，与创造20%业绩的坏人的收入相差并不大。

• 不要在破衣服上打补丁

进入互联网时代，虽然企业管理界各种理论创新层出不穷，但仍然是在雇佣制基础上的创新变革，其核心仍然是让员工为老板干。不管是以平衡积分卡为代表的绩效考核系统，还是打着稻盛和夫光环的阿米巴模式，以及最近几年被老板们视为企业标配的股权激励计划，都出自于雇佣制的工业化时代。这些基于雇佣制的管理创新，运用到劳动力市场供求失衡的互联网时代，无疑是在“破衣服上打补丁”。

• 蚂蚁不可能穿大象的裤子

哈佛的管理理论以大企业案例为主，全球的管理理论创新都是以大企业为研究对象。大企业就像航空母舰，战略稳定、资源充沛、人才济济、资金雄厚，员工求稳定要求依赖性，求职首选大企业，大企业好招人就好管人、留人；而小企业就是小舢板，方向模糊、资源稀少、人才匮乏，员工求职意向不强，对企业依赖性差，企业难招人也不好管人、不好留人。因此，大企业成功应用的管理方法，中小微企业没有实施的资源和基础，中小微企业不要盲目的学大企业的成功套路。

大企业是“大象”，中小微企业是“蚂蚁”。当前所有的管理理论和管理工具都是以“大企业”雇佣制范式下的应用为原型。很多中小微民营企业 “依葫芦画瓢”，不假思索地照搬过来，理直气壮地觉得大企业成功了，我也能成功。殊不知，“蚂蚁不可能穿大象的裤子”。

• 专业化分工产生了科层组织

古典管理理论有两个很重要的思想：专业化分工和科层制。亚当•斯密（Adam Smith）在1776年出版的《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点。亚当·斯密认为，劳动分工对提高劳动生产率和增进国民财富具有巨大促进作用。分工的起源是由于人的才能具有自然差异性，那是起因于人类独有的交换与易货倾向，交换及易货系属私利行为，其利益决定于分工。亚当·斯密列举当时的制针业来说明。他认为，如果制针业工人各自独立工作，不专习一种特殊业务，那么他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚也制造不出来。他们不但不能制出今日由适当分工合作而制成的数量的二百四十分之一，就连这数量的四千八百分之一，恐怕也制造不出来。

科层制是德国著名社会学家、政治学家、经济学家、哲学家马克斯•韦伯（Max Weber）最早提出的概念，也被称为官僚制。马克斯•韦伯提出的科层制体系具有以下特点：

（1） 明确的分工；

（2） 自上而下的等级；

（3） 人员任用完全根据职务需要；

（4） 职业管理人员；

（5） 遵守规则、纪律和详尽的规章；

（6） 非人格化的关系。

随着资本主义专业化分工的不断发展，各种产品生产之间协作更加密切。通过产品的市场化和市场自动调节，使生产过程各环节形成一个不可分割的工业化大生产整体。科层制组织被视为与工业化大生产劳动分工相适应、能提高生产效率的最为理想的组织架构而被企业一直沿用至今。

• 因效率而生的科层组织并不效率

效率是企业的生命线，是企业一切行为的出发点。在雇佣分工多样化、专业化的情况下，企业科层组织被认为是突破雇员有限理性的有效方式。科层组织早期在企业中存在的主要作用是在于监督生产一线雇员的生产活动，避免因为企业员工的不作为而导致企业效率的损失或者降低。企业内部相应地制定了多种考核细则和各种规章制度，使企业内部努力的员工得到更多的奖励，而对工作不负责任的人将受到惩罚。

工业化时代，科层组织几乎是企业组织的同义词，是企业获得效率的最佳载体。但是，从科层制诞生的那一刻起，它就是一个“怪胎”，身上存在着若干致命基因。科层组织适用于相对稳定的、静态的社会与经济环境，科层组织容易导致漫长的决策流程和决策环节，难以适应快速的市场变化。在决策过程中既涉及到同一层级不同专业管理者之间的协调，也涉及到上下级管理者之间的交叉协调。

穆胜博士从企业科层组织的“部门墙与隔热层”的角度阐释了企业科层组织阻碍组织效率。他认为：从横向关系上看，科层制最大的问题是“部门墙”。科层制下，原本两个部门之前各司其职，但又不可能做到楚河汉界一样分明，一定会存在一个区域是双方的“交叉职责”。分工的难度不在于界定每个角色做什么，而在于界定每个角色在各种情况下做什么。只要能够找到没有完成工作的理由，那么职责就一定没有划分清楚。从纵向关系上看，科层制最大的问题是“隔热层”。由于很难把权力的边界“划分清楚”，导致上下级之间沟通不畅，信息传递不上来，任务落实不下去。部门墙和隔热层把企业分成了若干“小方格”，员工在自己的小方格里把工作内容缩减到极致，抓权卸责、揽功推过成为常态，让企业呈现出“大企业病”，效率低下、内耗严重，并且缺乏创新。

• 企业决策层层下达、执行效率层层递减

典型的企业科层组织中，如果企业最高领导层空缺或不行使职能，企业将会出现“群龙无首”的状况。旗下的各个职能部门将无法沟通协调，陷入各自为战或低效状态，变成一盘散沙，企业组织也将走向崩溃。科层式组织中，最高领导层发出指令，通过上传下达来完成信息的传递与反馈，但当上传下达通路中的任何一个节点出现“断路”问题，信息流动将会被遮断，工作将无法开展，也会出现功能性丧失，协作也将无法发生。当科层式组织中的最高领导层发出指令，但当上传下达通路中的任何一个节点出现“电阻”问题，信息流动与协作将会被延缓及降低，工作将会被迟滞。

只管花钱，不管赚钱

老肖退伍后创办了ZC公司，主营城市消防应急服务。ZC公司盈利模式主要是每年向合作园区企业收取服务费，属投资回报率比较高的企业类型。但老肖发现，ZC公司每年财报显示的营业额不错，但管理费用过高，ZC公司几乎没多少利润。

原来，肖老板为了壮大队伍，从外面挖了不少人。为了吸引人才加入，只要看顺眼的或者资历不错的，肖老板就委任为集团副总裁或者总监。久而久之，ZC公司管理部门臃肿，光集团副总裁就有6人，集团各部门的总监、主任、各地分公司的总经理更是不计其数。过于庞大的管理机构，造成人浮于事的“病态”。老肖有一次苦笑着说：“我们ZC公司有一位副总裁，几年下来，专业技能没啥进步，但是审批签字水平那是突飞猛进。”

为了养活ZC公司和这帮“弟兄”，老肖成了ZC公司最大的“打工仔”。几乎每天都在“移动办公室”，半年下来，仅驾车谈业务都跑了10万多公里。

• 管理人员多，管理成本高

当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理幅度来保证有效领导。在科层制管理体制下，各部门往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。随着管理层次的增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。

科层组织还容易导致企业机构臃肿，官僚风气盛行。伯格联合咨询师发现，很多企业老板为把企业内部各部门、各环节衔接起来，又增加许多管理人员作为协调器和监控器。管理人员在企业人数所占比重逐年增加，管理费用居高不下，陷入“帕金森定律（Parkinson's Law）”两难困境的大企业病。

帕金森定律由英国著名历史学家西里尔•诺斯古德•帕金森（Cyril Northcote Parkinson）提出，帕金森定律也被称之为“官场病”、“组织麻痹病”。帕金森教授分析，一个不称职的企业部门负责人，可能有三条出路：

第一条路，申请退职，把位子让给能干的人；

第二条路，让一位能干的人来协助自己工作；

第三条路，聘用两个水平比自己更低的人当助手。

帕金森教授认为：第一条路，万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路，也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。部门负责人宁愿找两个比自己水平低的助手也不肯找一个与自己势均力敌的下属。这样必然陷入机构越多越大，扯皮越多而人员增加也越多的恶性循环之中。

• 全员认真做管理花钱，只有老板做经营赚钱

每个管理者都有增加机构、增加人员、增加费用的动力。每个人喜欢为自己招聘尽可能多的部下，管的人越多越体现自己的权威，每天来请示汇报的手下越多越有成就感。员工的工资谁发？当然是老板。结果是全员认真做管理花钱，只有老板一人做经营赚钱。许多中小企业慢慢患上了大企业病。

陈春花教授认为，当管理水平超过经营水平，企业就离亏损不远了。管理为经营服务，管理水平不能超过经营能力。管理一定是要花钱的，企业想提高管理水平，要认真思考一下当前是否有足够的资金来启动管理的提升，因为增加管理人员需要增加投入。现实中很多企业没有正确理解管理和经营，往往重视管理，淡化、忽视经营，这属于典型的本末倒置，导致管理层级增加、管理人员增加、管理费用增加，企业利润减少甚至亏损。

固定费用高，风险大

西贝莜面村是西贝餐饮集团旗下的主品牌，主营中式休闲正餐，系西北菜的杰出代表。西贝莜面村在全国60多个城市拥有400多家餐厅，员工人数超过2万人，每月工资费用支出1.56亿元。2020年新冠肺炎疫情期间，西贝创始人贾国龙的文章《疫情致2万多员工待业贷款发工资只能撑3个月》在网上刷屏。贾国龙先生谈到，占据企业30%成本的人员开支是当下疫情时期决定民营企业生死的最大问题。

没遇到危机的时候，贾国龙先生还认为自己挺牛，说西贝莜面村不缺钱，现金流足够。现在“黑天鹅”来了，他怎么也没想到可支配现金根本扛不住，一个月、两个月、三个月就耗没了。贾国龙说在这个行业里边他们的日子还算比较不错的，那日子不好的呢？西贝没钱了还能咬牙贷款，勒紧腰带发三个月工资，其他民营企业又怎么办呢？

• 工资费用成为中小企业主要的固定费用

例如：西贝莜面村每月的固定费用主要就是工资费用1.56亿元。企业成本分为固定成本和变动成本。固定成本是指在会计期间和业务量范围内，不受业务量的增减变动而保持不变的成本费用。常见的固定成本如厂房和机器设备折旧、房屋租金和管理人员工资等。变动成本是指其成本费用随着业务量的变化而发生增减变动，与业务量有着直接的联系。常见的变动成本如原辅材料、汽电消耗和生产人员计件工资等。

民营企业在稳定和促进就业问题上贡献很大，人口老龄化所带来的劳动力短缺和定期调整的最低工资标准，对民营企业的人工成本影响尤为明显，工资费用将是主要的固定费用。

• 支付率，是评估企业风险的关键指标

支付率就是每月企业利润盈余用于支付企业固定费用的比例，即支付率=净利润/固定费用。

以西贝莜面村为例，年营业额超过50亿元，平均每月的营业额近4.2亿元。按照公开资料显示的西贝莜面村的成本结构：原材料占30%，人工综合成本占30%，房租占10%，税收成本大概占6-8%，加上管理费用和广告费用，初步推测西贝莜面村净利润率15%。因此，西贝莜面村每月的净利润预测为6300万元。通过计算可知，西贝莜面村的固定费用只考虑综合人工成本1.56亿元，其支付率=0.63/1.56=0.40。这就意味着西贝莜面村每月的利润盈余仅能支付12天（0.40*30=12）的工资费用。支付率低是西贝莜面村创始人贾国龙焦虑的根源所在。

• 工资费用高，导致企业风险大

一直以来，民营企业关注的财务指标是盈利能力，如营业额、利润率、净资产收益率，很少关心风险指标：支付率。表面上看，西贝莜面村营业额高、现金流好、盈利能力强，但实际上支付率很低。支付率低意味着企业虚胖，固定费用支付能力很脆弱，企业风险大。通过分析“支付率=净利润/固定费用”的公式，可以得出以下几个结论：

第一、固定费用是每月必须支付的费用。包括人员工资、设备租赁成本、资金成本、房租等。高固定费用就好比你按揭买房，每月必须从2万元的工资里拿出1万元支付房贷一样，每月都必须支付，每月都有支付压力。

第二、大多数民营企业最大的固定费用就是人员工资费用。降低人员工资成本就能降低固定费用，提高支付率。这次疫情导致西贝莜面村400多家餐厅暂时停业，预计春节旺季营业收入减少了7个多亿元，让西贝莜面村一直存在的经营风险显现出来。估计很多民营企业家像贾国龙一样，创业至今第一次感受到如此深刻的焦虑。

支付率这个全新的财务风险指标告诉民营企业创始人，要想控制企业的经营风险、增强反脆弱性，就必须让现金流持续；要想现金流持续，就必须提高支付率；要提高支付率就必须降低固定费用；要想降低固定费用就必须通过合理的机制将固定费用转为变动费用，让固定费用趋近于零。

不可能以客户为中心

• 科层组织以老板为中心

中小企业组织特点是“以老板为中心”构成一个权力序列，企业的最终决策权，集中于权力的顶层，权力自上而下逐级递减。高层控制低层，部门经理控制普通员工。传统的组织机构各大部门就像一个个深井，各个部门之间信息闭塞，所有的员工就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，这一现象被称为“深井病”。

在传统的科层管理体系中，强调员工的执行力，老板则拥有绝对的权力，这种自上而下的权力系统会不知不觉地在老板和员工之间形成了一种家长和孩子的状态。其结果是：员工只是一名执行者、被管理者，他们的创造力和权力被剥夺了，相应的他们的责任也被剥夺了；而老板会认为员工不愿承担责任，老板自己要承担所有的责任，这让老板们感到压力巨大，身心疲惫。

• 重管理，不可能“以客户为中心”

传统科层组织管理体制，谁有考核权，谁就拥有了决定员工薪酬的权力。员工只有完成领导下达的指标，才能获得预期薪酬，员工只会重视领导而忽视用户，遇到用户需求就认为增加了自己的麻烦。但领导的理性是有限的，可能出现凭主观判断评分、凭感觉评分、凭关系评分，最后人人成为戏精做表面工作、人人站队搞关系。

重管理思维只会让员工“以老板为中心”、“以领导为中心”，不可能“以客户为中心”。没有人真正关注客户体验，主动服务客户、营销客户。在企业处于暴利和增长时，看不到问题；但是，因为整个企业远离客户，最后被客户抛弃导致关门只是时间问题。

事实上，有一部分企业管理者们发现自己掉进了企业管理的坑，都在寻求解决方法，阿米巴经营模式就成为选择之一。但是，阿米巴在中国出现了水土不服的现象。为什么中国企业实施阿米巴经营基本失灵，主要有以下5大原因。