我常年为企业提供管理和领导力咨询，见过的团队、访谈过的高管不计其数。企业在高速发展期，最稀缺的是什么？是钱吗？是战略吗？往往都不是。

是人。

更准确地说，是“靠谱的人”。

高瓴资本的创始人张磊在他的《价值》一书中，提到了一个非常动人的场景：工作带来的最大幸福感，是“和靠谱的人做有意思的事”。这句话看似平淡，却道尽了组织协同的终极理想。

张磊回忆初创高瓴时，团队拼凑不易。五个人里，除了他自己半路出家，剩下四个对投资一窍不通。但就是这个“草台班子”，最终走向了辉煌。张磊庆幸的是，这些人“符合了最早同行的理念”。

这个“理念”，具象化到个体身上，就是“靠谱”。

我常常和我的MBA同学、和我辅导的企业家们探讨一个问题：我们到底该如何定义“靠谱”？尤其是在这个充满不确定性的VUCA时代，一个人的经验和技能，其折旧速度快得惊人。今天你赖以生存的“屠龙之技”，明天可能就毫无用处。

这使得“靠谱”的定义，必须从“经验导向”转向“特质导向”。

张磊给出了他的四个维度：·自驱型·、·时间敏感型·、·有同理心·、·终身学习·。

这四个维度，看似简单，实则蕴含着深刻的组织逻辑和个体修炼。在我看来，这不仅仅是张磊在筛选“事业合伙人”的标准，更是我所倡导的“人人都是领导者”理念的基石。

一个“靠谱”的人，本质上就是一个能在自己的最小单元内实现“自我领导”的人。他们不需要严密的管控（Control），只需要清晰的上下文（Context）——这正是字节跳动组织文化的核心。

今天，我们来深度“拆解”这四个维度。

01
维度一：自驱力——从“被动执行”到“主动创造”的引擎

第一个维度，自驱力。

这在我看来，是“靠谱”的绝对底色，是1，后面的一切都是0。没有这个1，再多的0也毫无意义。

什么是自驱？是“要我做”和“我要做”的天壤之别。

在传统的科层制管理中，人被视为“工具”或“资源”。组织依靠SOP（标准作业程序）和KPI（关键绩效指标）来驱动。员工的角色是“被动执行”。这在工业时代是高效的。

但在今天，我们面对的是高度复杂的、非标准化的创造性工作。组织的边界日益模糊，创新的源头无处不在。此时，依赖外部的“鞭策”是极其低效且昂贵的。

正如任正非在华为内部所说：“奋斗者为本。那些需要被鞭子抽着走的人，不是我们要的干部。”

一个自驱型的人，他们工作的动力源泉，在内部。

稻盛和夫先生讲“经营十二条”，其中一条是“付出不亚于任何人的努力”。他所说的“努力”，不是指“996”的物理时长，而是指那种“心流”状态下的极致投入。他甚至用“燃烧的斗魂”来形容。这种“燃烧”，靠外部点火是点不着的，必须是“自燃”。

我辅导过一家快速成长的科技公司，他们的CEO曾向我抱怨，为什么高薪挖来的人才，执行力很强，但总是“推一下动一下”？

我问他：“你给他们的是‘任务’（Task），还是‘使命’（Mission）？”

他愣住了。

这就是区别。

一个自驱型的人，会主动寻找“使命感”。 他们不仅仅满足于“完成”工作，他们追求的是“创造价值”。他们会主动思考：

• 这个工作的“本质”是什么？（What）

• 它为什么重要？它解决了谁的什么问题？（Why）

• 有没有更好的方式来完成它？（How）

他们是自己工作的“CEO”。这就是彼得·德鲁克所说的“目标管理与自我控制”。德鲁克认为，管理者必须假定每个人都是“负责任”的，组织的任务是“释放”而非“约束”人的善意和潜能。

乔布斯在苹果招募顶尖人才时，他用的不是金钱，而是“改变世界”的愿景。能被这个愿景所“点燃”的人，自然就是自驱型的人。他们加入苹果，不是为了给乔布斯“打工”，而是为了和乔布斯“共创”。

在组织层面，自驱力是反“熵增”的。

一个组织沉沦的开始，就是自驱型人才的流失和“摸鱼”文化的盛行。华为之所以能穿越周期，就在于它始终保持着对“奋斗者”的高激励，保持着组织的“活力”。

而从个人层面，自驱力是实现“人人都是领导者”的前提。你首先要能“领导”你自己。

如同晚清的曾国藩，他一生的成就，起点是“立志”。他通过日记进行严格的“自省”和“修身”，这就是最原始、最强大的“自我驱动”。他不是在为朝廷“打工”，他是在践行自己“经世致用”的儒家信仰。

所以，张磊把“自驱”放在第一位，是抓住了“人”这个系统的“发动机”。一个没有发动机的人，你给他再好的地图（战略）、再好的轮胎（技能），他也不会自己跑起来。

02
维度二：时间敏感——不是“准时”，而是对“价值密度”的极致追求

有了发动机（自驱力），我们来看第二个维度：时间敏感。

很多人对“时间敏感”的理解，停留在“守时”、“不拖延”的层面。这当然重要，但这只是“靠谱”的及格线。

张磊所说的“时间敏感”，在我看来，是一种更深层次的商业认知：对“机会成本”的深刻理解和对“价值密度”的极致追求。

查理·芒格是我极为推崇的智者。他有一个核心的思维模型：机会成本。芒格说，你做任何一件事，你付出的成本不仅仅是金钱和精力，更是你“放弃了的那个最佳选择”。

一个时间敏感的人，他会本能地思考：我现在做的这件事，是当下“价值最高”的事吗？

马斯克是一个极致的例子。他管理着数家公司，他是如何分配时间的？他采用“时间块”管理法，但更重要的是，他只把时间花在他认为“能推动物理极限”的“第一性原理”问题上。他不关心“常规运营”，他只关心“瓶颈突破”。

这就是对时间价值的敬畏。

我所欣赏的字节跳动，其内部强调“Context, not Control”，还有一个同样重要的文化是“Always Day 1”和极致的“效率”。

“效率”从何而来？就来自于对时间的颗粒度管理。

我观察过很多“不靠谱”的人，他们往往非常“忙碌”，但“无效”。他们被邮件、会议、和琐碎的“待办事项”填满。他们看起来“很努力”，但无法“交付结果”。

为什么？因为他们混淆了“忙碌”与“产出”。

一个真正“时间敏感”的人，他们是“要事第一”的践行者。

1. 他们擅长“拒绝”： 他们敢于对那些“价值密度低”的请求说不。

2. 他们追求“闭环”： 阿里的管理文化中，有一个词叫“闭环”（Closed Loop）。凡事有交代，件件有着落，事事有回音。这不仅是责任心，更是对他人时间的尊重。你发起一个流程，如果卡在你这里，整个链条的时间都被“沉没”了。

3. 他们迭代“极快”： 他们不追求“一次性完美”，而是追求“快速验证、快速迭代”（MVP）。他们知道，时间是最大的成本。在错误的方向上“完美”地执行，是最大的浪费。这正是张一鸣所推崇的“Develop, Measure, Learn”的精益循环。

在我看来，“时间敏感”是对“自驱力”的第一次“校准”。

如果说自驱力是“油门”，那么时间敏感就是“方向盘”和“刹车”。它确保你的“动力”被用在了正确的“坡道”上，积累“复利”。

一个“靠谱”的人，他不仅为自己的时间负责，他也为“协同方”的时间负责。

他会清晰地定义“议题”，让会议高效；他会准确地传递“上下文”，让协作顺畅。他会主动地管理“预期”，让等待者安心。

这背后，是一种“契约精神”。我承诺的时间，就是我的信用。我的时间，就是我的“资产”。我绝不浪费我的资产，也绝不浪费别人的资产。

03
维度三：同理心——从“自我中心”到“系统视角”的连接器

如果一个人，既有强大的自驱力（油门），又有高效的时间管理（方向盘），他会是一个出色的“单兵”。

但组织，不是“单兵作战”，而是“军团协同”。

这就是张磊提出的第三个维度——同理心（Empathy）——如此关键的原因。

同理心，是组织的“润滑剂”，是协同的“连接器”。

我必须强调，我所理解的“同理心”，不是廉价的“你好我好大家好”，更不是没有原则的“乡愿”。

真正的同理心，是一种“跳出自我视角、理解他人处境、洞察系统诉求”的战略能力。

在我“人人都是领导者”的理念中，领导力的核心不是“权力”（Power），而是“影响力”（Influence）。你如何影响他人？同理心是唯一的途径。

1.  对客户的同理心（Customer Empathy）

这是组织存在的根本。阿里的“客户第一”，华为的“以客户为中心”，本质上都是组织层面的“同理心”。

一个靠谱的人，他做任何事，都会去想：我的“客户”是谁？（可能是外部用户，也可能是内部的下一个环节）我为他创造了什么“价值”？他的“痛点”是什么？

乔布斯对“像素级”的偏执，不是“强迫症”，而是他对用户体验的“极致同理心”。他能“感知”到用户在打开包装盒那一瞬间的“呼吸”。

2.  对同事的同理心（Colleague Empathy）

这是组织协同的基础。我们常说“屁股决定脑袋”。一个研发人员，很难理解销售为什么总是提“不合理”的需求；一个销售，也很难理解研发为什么总是“延期”。

“不靠谱”的人，会陷入“本位主义”的“谷仓”（Silo）之中。

“靠谱”的人，会主动“向前一步”。他会去理解：对方为什么这么想？他的KPI是什么？他的压力在哪里？

我辅导企业时，特别推崇阿里的“背靠背”和“OJT”（On-Job Training）文化。让管“后端”的去“前线”听炮火，让做“运营”的去“客服”接电话。这就是在强制性地“植入”同理心。

一个有同理心的人，在沟通时，他不会只说“我的诉求”，他会说“我们的目标”。

3.  对系统的同理心（System Empathy）

这是最高阶的同理心，也是“领导者”与“管理者”的根本区别。

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出的“第五级领导者”，他们有一个共同特质：谦逊。这种“谦逊”，就是来源于他们对“系统”的敬畏。他们知道，成功不是“我”的功劳，而是“系统”的胜利。

一个“靠谱”的领导者，他能理解“组织情绪”，他能洞察“潜规则”，他能平衡“短期利益”和“长期价值”。

马基雅维利的《君主论》常被误读为“权术”。但我认为，其核心是“政治同理心”——深刻理解人性中的“恐惧”与“欲望”，并以此来构建“秩序”。

历史上，如张居正的改革，他必须深刻“同理”到皇帝的焦虑、官僚的贪婪、百姓的疾苦，才能在错综复杂的利益集团中，找到那条“惟一”的改革路径。

同理心，是“智商”和“情商”的结合体。 它要求你既有“看见他人”的“感性”，又有“洞察系统”的“理性”。

一个没有同理心的人，哪怕他再“自驱”、再“高效”，他也只是一个“聪明的混蛋”（Brilliant Jerk）。他会为了自己的“效率”，而牺牲团队的“协同”；他会为了自己的“目标”，而破坏组织的“信任”。

这样的人，能力越强，对组织的“破坏性”越大。高瓴要找的是“事业合伙人”，合伙，合的就是“人心”。

04
维度四：终身学习——从“经验固化”到“持续进化”的燃料

我们有了“发动机”（自驱），有了“方向盘”（时间敏感），有了“润滑剂”（同理心）。这台“车”似乎已经很完美了。

但我们面对的是一条“永无止境、地形瞬息万变”的赛道。

这就是第四个维度——终身学习——的意义。

在我看来，这是“靠谱”的“保险丝”和“迭代器”。它确保一个人不会因为“过去的成功”而变得“不靠谱”。

这个时代，最大的“不靠谱”，就是“停止进化”。

我所敬佩的查理·芒格说：“我这辈子遇到的聪明人，没有一个不是每天都在阅读的。”

为什么？因为他们深刻地理解“知识的半衰期”。

1.  学习，是为了“反脆弱”

迈克尔·波特的“五力模型”在商学院被奉为圭臬。但波特自己也必须不断“学习”，才能在互联网时代，将其模型进行“迭代”。

一个“靠谱”的人，他绝不会“迷信”任何一个“单一模型”。他会像芒格一样，构建自己的“多元思维模型”（Mental Models）工具箱。

他们学习历史（如曾国藩的坚韧），学习哲学（如稻盛和夫的“心学”），学习军事（如《孙子兵法》的“势”与“术”），学习生物学（如“进化论”）。

他们知道，商业世界的法则，与这些“底层逻辑”是相通的。当环境突变时，那些只掌握“术”（How）的人会瞬间“失效”，而掌握“道”（Why）的人，总能找到新的“术”。

2.  学习，是为了“破除我执”

最大的“学习”障碍是什么？不是“笨”，而是“过去的成功”。

一个“不靠谱”的人，会把“经验”当成“真理”。他会说：“我以前就是这么干的，都成功了。”

一个“靠谱”的人，会主动“反思”和“复盘”（Review）。

阿里的“复盘文化”、华为的“自我批判”，都是组织层面的“终身学习”。

我所欣赏的张一鸣，他是一个“学习机器”。他会“延迟满足感”，他会“反思”自己的“认知偏差”。他构建字节跳动这个组织，不是在构建一个“帝国”，而是在构建一个“学习型系统”。

这个系统对“信息”是极度渴求的。它通过算法“学习”用户，也通过“飞书”这样的工具，让组织内部的“知识”高速流动。

3.  学习，是“自驱力”的“燃料”

我们回到第一个维度：自驱力。

一个人的“自驱力”从何而来？如果仅仅是来自“欲望”，那么这种驱动力是“脆弱”的，容易在挫折面前熄灭。

最稳定、最持久的“自驱力”，来自“好奇心”和“求知欲”。

一个“终身学习者”，他工作的“回报”不仅仅是金钱和职位，更是“认知”的提升和“心智”的成熟。

他们享受“解决难题”的“快感”。他们把“工作”视为“学习”的最佳场景。

这样的人，你永远不用担心他“躺平”。因为“学习”本身就是他的“刚需”。

这四个维度，构成了“靠谱”的“飞轮”：

• 自驱力是飞轮的“轴心”，提供了“为何转动”的“意义”。

• 同理心是飞轮的“结构”，确保转动时能“带动他人”。

• 时间敏感是飞轮的“速度”，追求“高效转动”的“效率”。

• 终身学习是飞轮的“动能”，不断“吸收新能量”，让飞轮“越转越快”，穿越“周期”。

结语
靠谱，是这个时代最稀缺的“领导力”

张磊在寻找“靠谱”的合伙人。我们每个人，也在寻找“靠谱”的同事、“靠谱”的领导、“靠谱”的伴侣。

但与其“寻找”，不如“成为”。

我始终坚信“人人都是领导者”。这个“领导力”的起点，不是你的“职位”，而是你的“信誉”。

而“靠谱”，就是你在这个协作网络中，最坚实的“信誉”。

• 自驱，是你对“使命”的信誉。

• 时间敏感，是你对“效率”的信誉。

• 同理心，是你对“协同”的信誉。

• 终身学习，是你对“未来”的信誉。

一个真正靠谱的人，他本身就是一个“能量场”。他能“点燃”自己，也能“照亮”他人。他能“闭环”自己的工作，也能“驱动”组织的齿轮。

正如曾国藩所言，修身、齐家、治国、平天下。一切的“外王”（管理、领导），其根基都在“内圣”（自驱、学习）。

判断一个人是否靠谱，就是在判断他是否拥有“自我领导”的能力。

这四个维度，就是一面镜子。我们都该时时自照。

你，靠谱吗？